Со смешанными чувствами прочитал несколько статей о истории с тушением пожаров некоторыми представителями Партии. Грустно. Когда красно-оранжевые притворяются синими всегда получается вот такая комедия. Я уже писал здесь и повторюсь — я считаю общий фон, который несёт с собой правление Путина чрезвычайно полезным для России. Мы пытались при Ельцине строить оранжевый, разрушив советский закрытый синий порядок. В результате у оранжевых отсутствует мораль, внутренняя ценностная структура. Крис Кован в одном из писем при подготовки книги написал мне, что «оранжевый в России сильно замешан на красном» и в этом я совершенно с ним согласен. Откуда взяться у нас оранжевому, если нет закона, нет порядка, нет уважения к традициям, нет платформы, на которую можно встать? Поэтому стране нужен здоровый синий, как это отчасти и не печально.

Но даже синего у нас не выходит. Выходит притворство и фарс.

Предлагаю вашему вниманию несколько иллюстраций, которые можно использовать, рассказывая о жёлтом.

Статья полностью »

Во многих публикациях о спиральной динамике приведены примерные сроки появления тех или иных цМемов (мне удобнее и приятнее называть их парадигмами мышления). Например, в недавно вышедшей книге Д.Бека и К.Кована названы такие сроки:

Бежевый — 100 000 лет назад
Фиолетовый — 50 000 лет назад
Красный — 10 000 лет назад
Синий — 5 000 лет назад
Оранжевый — 1 000 лет назад
Зеленый — 150 лет назад
Желтый — 50 лет назад
Бирюзовый — 30 лет назад

Видны три аспекта проблемы времени. Статья полностью »

Проведя две презентации книги «Спиральная Динамика» в Нижнем Новгороде, я столкнулся с двумя примечательными обстоятельствами. Первая аудитория состояла, в основном, из собственников бизнеса и топ-менеджеров. Очень благодарная и живая группа. До оранжевого все темы встречались приветливо. Начиная с зелёного в группе наметились протестные настроения и на фоне фотографий из офиса Google и слов о том, что потенциал сотрудника раскрывает искреннее, открытое и доверительное отношение к нему работодателя, было высказано мнение, что (цитата) «зелёные это просто такие хитрожопые оранжевые». Очень забавно было это слышать.

На второй презентации было больше духовно-продвинутых зелёных (аудиторию мне подбирали организаторы именно с целью узнать реакцию разных слоёв общества на СД). Здесь я столкнулся с позицией, которая мне очень напомнила ранние нелперские споры о том, что никакая карта не достойна быть территорией. Меня подозревают в непонимании относительности всякой теории сознания, в навязывании своей модели, как единственно верной. Но самое страшное, гневно утверждается, что вскоре я стану безумно богат, начну формировать полчища спиральных сектантов и стану продавать сертификаты соответствия уровням по спиральной динамике.

Такой сертификат приснился мне сегодня, я зарисовал его по памяти.

Отзыв размещён на сайте издательства «Best Business Books» и подписан Executive. Мы будем рады прочесть и разместить на сайте ваши отзывы о книге.

При наступлении кризиса нам пришлось свернуть ряд проектов, направленных на обучение персонала. Мы были вынуждены остановить финансирование того, с чем раньше связывали развитие, обновление нашей компании. Теперь, когда мы можем позволить себе вернуться к семинарам и тренингам, главные наши вопросы к тем людям, которые придут нас обучать — почему случился кризис и как предвидеть, не допустить или минимизировать кризисные проявления?

Я не верю в то, что существует модель или система знаний, которая бы в своих формулировках смогла бы исчерпывающим образом закрыть все вопросы, возникающие в управлении человеческими ресурсами. Однако никто не в состоянии действовать, не опираясь на опыт, очерченный представлениями о причинах и следствиях поведения людей. Поэтому любой руководитель так или иначе имеет в своём вооружении какие-то системы нематериальной мотивации персонала, подчерпнутые им из книг, услышанные на семинарах, сформулированные на основании своего опыта. У каждой из них есть недостатки, и талант управленца заключается в том, чтобы видеть реальных людей за рекомендациями многочисленных моделей.

Мне странно вспоминать о том, какая путаница была у меня в голове до знакомства со спиральной динамикой. Странно, как такая очевидная и красивая модель развития ценностных ориентиров человека могла быть открыта только недавно. Я вижу проявления мыслительных аспектов, описанных в этой книге, на каждом шагу. Иногда это бывает даже забавно — буквально нескольких слов от оппонента на переговорах бывает теперь достаточно, чтобы чётко осознать стратегию дальнейшего разговора. Спиральная динамика стала краеугольным камнем в моём понимании человеческой природы. Теперь я даже могу разложить по полочкам не только группы людей со своими интересами, но и те модели, которые я раньше использовал для работы с людьми. Я могу понять и оценить достоинства и недостатки самых разных систем управления с точки зрения спиральной динамики.

Статья полностью »

Целевая аудитория
Директора по персоналу, руководители центров развития, специалисты по обучению, бизнес-тренеры организаций.

Цель мероприятия
Ознакомить участников тренинга с одной из самых эффективных моделей эволюции человека и организации, научить определять индивидуальный спиральный код организации, выстраивать правильную политику управления знаниями в любой компании, выстраивать с помощью обучения переход к более высокому уровню развития.

Программа мероприятия:

• Общее понятие о спиральных уровнях эволюции систем – человека, организации, страны


• Миметика – наука о мимах (memes) – программах сознания или «вирусах ума». Распознавание мимов и осознание, как они практически работают в жизни.


• Определение индивидуального спирального кода развития. Самодиагностика.


• Диагностика компании. Ключевые моменты.


• Мастерство движения по эволюционным спиралям.


• Необходимость и целесообразность изменений в кризисный период.


• Работа с персоналом над освобождением от спиральных страхов и внутренних препятствий.


• Создание предпосылок продвижения по ступеням эволюционной лестницы с помощью системы подбора, обучения и развития.


• Формы и методы обучения организаций различного цветового спектра.


• Кого и чему учить в переходный период.


• Примеры практического применения модели.


• Информационная поддержка по теме. Литература, тесты.

Дополнительная информация
Место проведения: Киев, ул.Ш.Руставели 16, 6 этаж.
Время проведения: с 10-00 до 13-00
Стоимость участия — 170 грн.
Количество мест ограничено.

Тренер
Маркасьян Ирина

Изначально информация размещена здесь.

Для тех, кто знаком с основами спиральной динамики, интересно рассмотреть корпоративные информационные системы с точки зрения систем ценностей — как отдельных людей, так и целых организаций.

Прежде всего, отметим, что информационные системы (ИС) разных «цветов» отличаются в первую очередь не по типам приложений, а по структуре информационных потоков. Ведь информационная система организации — это аналог нервной системы живого существа, она служит идеальным отражением его структуры. В организациях разных «цветов» могут быть внедрены разные типы приложений, но структура информационных потоков неизменно «выдает» истинный «цвет» организации. Статья полностью »

(это при том, что унылые шарики скорее бирюзовые, чем синие)))

Спасибо, elenabbocharova.

Продолжение аудио-лекции Василия Городецкого по Спиральной Динамике. Первая часть здесь.

• Описание Уровней с зеленого и дальше (по таблице) в формате: Мир, что в нем доминирует, условия счастливой жизни, как взаимодействовать и немного про супергероев)
• Описание Четвертой позиции
• Описание Пятой Позиции
• Объемное мышление

Отвечая на вопрос в одном из комментариев о том, насколько неизбежны кризисы в трансформирующем развитии, привожу (с разрешения издательства) отрывок из книги «Спиральная динамика». Отрывок про «глубокую ГАММУ».

Критически важно оценить положение человека, организации и/или её составляющих по отношению к пяти ориентирам вдоль Пути Перемен. Грейвз обозначил пять этапов буквами греческого алфавита: АЛЬФА, БЕТА, ГАММА, ДЕЛЬТА и Новая АЛЬФА. Этап АЛЬФА стабилен и сбалансирован; БЕТА — время неопределённости и сомнений; ГАММА полон гнева и путаницы; ДЕЛЬТА — вдохновенного энтузиазма; и Следующая АЛЬФА — это стабильность в следующей системе вверх или даже вниз по Спирали.

(...)

ФАЗА 3: ГАММА ЛОВУШКА

Состояние Гнева, Безнадёжности и Революции. Если дела сильно ухудшатся, то человек или организация переходят из БЕТА вниз, к ГАММА. Здесь они находятся в плену барьеров, которые кажутся непреодолимыми. Отрицание и затуманенное мышление БЕТЫ уступают место суровой реальности. Возникает чёткое видение того, как плохо обстоят дела. Верно ли это представление или нет, оно приводит к очень реальному ощущению знания, что пошло не так и почему.

Перед Ловушкой, Вариант Реформы. Попадание в глубоко-вырытую ГАММА не является неизбежным. Часто на этом этапе впереди ещё будет Вариант Реформы, которая позволит обойти Ловушку тем, кто сможет достаточно быстро принять этот вариант. Если большинство из Шести Условий (отдельная тема — abbefromru) выполнены, а остальные почти выполнены, человек сможет взять на себя ответственность за свою жизнь и избежать глубины ГАММА. Компании могут признать опасности, ожидающие впереди, и сделать что-то до полного краха. Общество в целом может добиться поворота до того, как инфраструктуры станут не поддающимися ремонту и ткань цивилизации продырявится так, что не заштопаешь. Для того чтобы найти вариант реформы, обычно требуется, чтобы кто-то нам промаячил и указал на него. Чтобы вступить на путь реформы, требуется готовность к проактивным действиям, а не к реагированию, искреннее обязательство пойти на некоторый риск, и энергия, чтобы свернуть с гладкого пути и пойти по пересечённой местности. (Мы вскоре вернемся к Варианту Реформы в 6-й Вариации.) Большинство людей предпочитают ждать, чтобы самим убедиться в том, что следующего моста нет, но тогда уже слишком поздно, потому что они уже в ГАММА Ловушке.

Глубокая ГАММА это трудное время, поскольку частью проблемы является почти полное отсутствие силы сделать хоть что-нибудь. Часто доступная система цМемов сама по себе является барьером. Или человек знает слишком много себе во вред. Это как с американскими солдатами, вернувшимися с Первой Мировой Войны: «как ты собираешься заставить их работать на ферме после того, как они видели Париж?»
Статья полностью »