На рисунке — классическая (сверху) и обновлённая пирамиды Маслоу (иллюстрация из журнала Perspectives on Psychological Science).

«Она базируется на блестящих идеях, которые необходимо сохранить, — говорит один из участников исследования Дуглас Кенрик (Douglas Kenrick). — Но Маслоу, разумеется, не мог учесть некоторые очень важные данные, полученные в последние десятилетия в исследованиях на стыке психологии, эволюционной биологии и антропологии».

Как видно по рисунку, новая пирамида стала многомерной и каждый более высокий уровень также включает в себя более низкие уровни. Правда странным представляются сами уровни — поиск/удержание партнера и рождение детей здесь становятся высшими целями для человека.

С эволюционной точки зрения, рассуждают авторы, самоактуализация не является чем-то безусловно необходимым: то, что Маслоу относил к самореализации (творчество), можно представить как способ утверждения своего статуса и привлечения партнёров. «Среди всех потребностей человека наибольшее биологическое значение имеют те, удовлетворение которых как-то способствует продолжению рода, сохранению генов в детях его детей, — поясняет г-н Кенрик. — Поэтому заботу о детях мы и поместили на верхнюю строчку. Конечно, всё это не следует понимать буквально; миграция птиц, скажем, позволяет им выживать и размножаться, но они об этом не думают: сигналом к началу перелёта становятся изменения длительности светового дня. Вот и человек, как ему кажется, занимается творчеством просто потому, что это приносит удовольствие.

Можно только надеяться, что психологи всего мира не кинуться менять пирамиду Маслоу на новую.

Отчёт опубликован в журнале Perspectives on Psychological Science; полный текст статьи можно скачать отсюда.

Подготовлено по материалам Университета штата Аризона.

Источник: Компьюлента.

Бежевый — 100 000 лет назад
Фиолетовый — 50 000 лет назад
Красный — 10 000 лет назад
Синий — 5 000 лет назад
Оранжевый — 1 000 лет назад
Зеленый — 150 лет назад
Желтый — 50 лет назад
Бирюзовый — 30 лет назад

Видны три аспекта проблемы времени.

Во-первых, можно спорить о конкретных сроках. Например, появление синей парадигмы очевидным образом связано с возникновением первого этического вероучения, а это примерно 3500 лет назад, уж никак не 5000. Точно так же появление оранжевой парадигмы можно привязать к промышленной революции и эпохе Просвещения, можно связать с именами Леонардо да Винчи и Мартина Лютера или же Баруха Спинозы и Исаака Ньютона. В целом получается 350-500 лет, и даже если мы стартуем с Роджера Бэкона (хотя для этого нет никаких оснований), то всё равно не 1000. Еще больше вопросов вызывают сроки появления зеленой, желтой и бирюзовой парадигм. А в связи с бежевой парадигмой говорить о «времени появления» вообще не приходится — мы получили ее из мира животных.

Во-вторых, нужно уточнить, что мы понимаем под сроками появления. От первой проповеди новой парадигмы мышления (проповедника обычно распинают, сжигают на костре или в самом лучшем случае подвергают остракизму) до возникновения заметной группы людей, активно мыслящих в рамках этой парадигмы, могут пройти десятки или сотни лет. Что считать временем возникновения — первую или вторую дату? Вышеприведенный пример с оранжевой парадигмой хорошо иллюстрирует эту «вилку». По моему мнению, сроком возникновения парадигмы мышления следует считать время, когда возникают значимые социальные группы, требующие изменений, — и значит, оранжевой парадигме не более 400 лет.

И с этой точки зрения бирюзовую парадигму следует считать еще не проявленной — ведь идеи Тейяра де Шардена, Бома, Уилбера еще не привели к возникновению значимых бирюзовых групп. (Ганди я считаю ярким представителем зеленой, а не бирюзовой парадигмы.) Но это тема отдельной, следующей публикации.

Интереснее всего третий аспект проблемы времени. Уверен, вы обратили внимание на то, что спираль сворачивается по времени, — промежутки до возникновения новой парадигмы всё короче и короче. Развитие ускоряется и ускоряется, неужели же вскоре новые парадигмы будут возникать каждые несколько лет, а затем — каждые несколько месяцев? Последовательность, очевидно, имеет предельную точку. Что же с нами будет?

Можно предложить три взаимоисключающие гипотезы.

Первая гипотеза. Это только на данном историческом этапе скорости растут, а вскоре развитие человечества резко замедлится, и от одной до другой парадигмы снова будут тысячи лет. М-да, невеселый вариант, если подумать о возможных причинах такого замедления.

Вторая гипотеза. Парадигмы мышления действительно будут возникать всё чаще и чаще. Каждые несколько лет, месяцев, дней... Не дадим себя поймать в ловушку парадокса об Ахиллесе и черепахе. Точно так же, как ахиллесово пространство квантуется длиной его шага, так и человеческое время квантуется продолжительностью изменения его мышления. Например, чтобы прочитать книжку, осознать ее и освоить новую парадигму мышления, нужен месяц (условно). Примем этот месяц за квант времени. Сокращение сроков появления новых парадигм до размера этого кванта означает, что мы вступаем в новую область — область хаоса (с классической точки зрения) или в квантовую область. Законы спиральной динамики здесь не действуют, понятие парадигмы мышления (или цМема, кому больше нравится) более не существует. Система, именуемая человечеством, переходит в новое состояние. Желающие могут вычислить предел последовательности (вот тут пригодится размышление о точных сроках, с которого мы начали) и оценить, доживут ли они до этого замечательного момента — очевидно, единственного в истории человечества.

Третья гипотеза. Количество парадигм мышления конечно. Например, их 12 или 10, а вовсе не бесконечное разнообразие, как думали создатели спиральной динамики (как показано выше, бесконечность числа парадигм и постоянное ускорение их появления противоречат одно другому). Но что тогда случится с человечеством, когда оно доберется до последней парадигмы и сделает ее значимым фактором принятия решений? В какое новое состояние человечество при этом перейдет? Начнется ли бесконечный золотой век, или наступит конец света, или произойдет катастрофический откат и всё начнется сначала? Так или иначе, при достижении последней парадигмы динамика падает и развитие заканчивается. Выходит, Фукуяма лишь немного ошибся со сроками, и конец истории близок?

Проведя две презентации книги «Спиральная Динамика» в Нижнем Новгороде, я столкнулся с двумя примечательными обстоятельствами. Первая аудитория состояла, в основном, из собственников бизнеса и топ-менеджеров. Очень благодарная и живая группа. До оранжевого все темы встречались приветливо. Начиная с зелёного в группе наметились протестные настроения и на фоне фотографий из офиса Google и слов о том, что потенциал сотрудника раскрывает искреннее, открытое и доверительное отношение к нему работодателя, было высказано мнение, что (цитата) «зелёные это просто такие хитрожопые оранжевые». Очень забавно было это слышать.

На второй презентации было больше духовно-продвинутых зелёных (аудиторию мне подбирали организаторы именно с целью узнать реакцию разных слоёв общества на СД). Здесь я столкнулся с позицией, которая мне очень напомнила ранние нелперские споры о том, что никакая карта не достойна быть территорией. Меня подозревают в непонимании относительности всякой теории сознания, в навязывании своей модели, как единственно верной. Но самое страшное, гневно утверждается, что вскоре я стану безумно богат, начну формировать полчища спиральных сектантов и стану продавать сертификаты соответствия уровням по спиральной динамике.

Такой сертификат приснился мне сегодня, я зарисовал его по памяти.

При наступлении кризиса нам пришлось свернуть ряд проектов, направленных на обучение персонала. Мы были вынуждены остановить финансирование того, с чем раньше связывали развитие, обновление нашей компании. Теперь, когда мы можем позволить себе вернуться к семинарам и тренингам, главные наши вопросы к тем людям, которые придут нас обучать — почему случился кризис и как предвидеть, не допустить или минимизировать кризисные проявления?

Я не верю в то, что существует модель или система знаний, которая бы в своих формулировках смогла бы исчерпывающим образом закрыть все вопросы, возникающие в управлении человеческими ресурсами. Однако никто не в состоянии действовать, не опираясь на опыт, очерченный представлениями о причинах и следствиях поведения людей. Поэтому любой руководитель так или иначе имеет в своём вооружении какие-то системы нематериальной мотивации персонала, подчерпнутые им из книг, услышанные на семинарах, сформулированные на основании своего опыта. У каждой из них есть недостатки, и талант управленца заключается в том, чтобы видеть реальных людей за рекомендациями многочисленных моделей.

Мне странно вспоминать о том, какая путаница была у меня в голове до знакомства со спиральной динамикой. Странно, как такая очевидная и красивая модель развития ценностных ориентиров человека могла быть открыта только недавно. Я вижу проявления мыслительных аспектов, описанных в этой книге, на каждом шагу. Иногда это бывает даже забавно — буквально нескольких слов от оппонента на переговорах бывает теперь достаточно, чтобы чётко осознать стратегию дальнейшего разговора. Спиральная динамика стала краеугольным камнем в моём понимании человеческой природы. Теперь я даже могу разложить по полочкам не только группы людей со своими интересами, но и те модели, которые я раньше использовал для работы с людьми. Я могу понять и оценить достоинства и недостатки самых разных систем управления с точки зрения спиральной динамики.

Вся история нашей компании выстроилась передо мной по лестнице цветных уровней, описанных в этой книге. Я знаю, почему нам было так трудно десять лет назад и почему мы смогли всё-таки найти тогда нужные решения. Я знаю, почему три года назад мы такое решение найти не смогли. Моя личная история, мои решения в жизни, ошибки и успехи, стали вдруг обоснованы и очевидны. Мне легче теперь принять не только самого себя, но и поступки других людей — я вижу, что они не могли и пока не могут поступать иначе. Даже моё собственное будущее стало более очерченным и доступным.

Для бизнеса очень важно иметь возможность предвидеть будущее. Позвольте мне поделиться с вами своим ощущением будущего, которое, как я понимаю теперь, основано на системном анализе и на большом количестве исследований. Современные призывы к личному успеху станут иметь совсем другую природу. Наше поколение добивалось своих результатов, отрицая и подчас разрушая прошлое. Не было закона, способного нам помешать брать от жизни то, что мы хотели. Наши действия не всегда были согласованы с нравственной и природной экологией мира. Новое поколение будет строить свой успех не на отрицании старого «совкового» уклада жизни, а на уважении и грамотном использовании того нового общественного строя и порядка, который сейчас только ещё формируется в России. Это будет новый бизнес, не имеющий самоцелью личное благосостояние собственника, но бизнес, ориентированный на взаимовыгодное, соразмерное и гармоничное существование внутри социальных и общественных институтов. Нам предстоит найти способы решать непростые вопросы, рождающиеся из создания условий к полному раскрытию творческого потенциала сотрудников. Кадровые службы станут искать людей не по формальным навыкам и способностям, о по способу, которым люди получают для себя удовольствие и радость. И таким людям нужно будет создать условия, в которых бы их способности раскрылись наиболее полно, принеся вам неожиданные и супер-эффективные идеи новых проектов. Доверие, искренность и открытость станут парадоксальными приоритетами бизнеса, который раньше был основан на сокрытии информации, подозрительности и принуждении.

Спиральная динамика — это свод законов, по которым развивается общество. Вникнув в тему вы легко сможете найти примеры в окружающем мире для её приложений. Поэтому узнав уровень, на котором находишься сам и на котором находится твоя компания, можно понять, каковы будут тенденции в дальнейшем и уже сейчас делать шаги к их приближению. С этой книгой у человека есть шанс бежать на полкорпуса впереди других. Кроме того, зная из книги, что радикальные изменения в ценностных ориентирах часто влекут за собой кризисы, теперь есть возможность не только подложить соломку, но и осознанно спровоцировать направленный кризис в компании, который в итоге оздоровит, обновит и оживит её, сделает сильнее.

Я специально избегаю употребления в этом отзыве конкретных терминов из книги. Они просты, но сначала нужно понять и почувствовать их проявление в себе самом и в окружающих людях. Я уверен, что это не составит вам труда.

• Общее понятие о спиральных уровнях эволюции систем – человека, организации, страны


• Миметика – наука о мимах (memes) – программах сознания или «вирусах ума». Распознавание мимов и осознание, как они практически работают в жизни.


• Определение индивидуального спирального кода развития. Самодиагностика.


• Диагностика компании. Ключевые моменты.


• Мастерство движения по эволюционным спиралям.


• Необходимость и целесообразность изменений в кризисный период.


• Работа с персоналом над освобождением от спиральных страхов и внутренних препятствий.


• Создание предпосылок продвижения по ступеням эволюционной лестницы с помощью системы подбора, обучения и развития.


• Формы и методы обучения организаций различного цветового спектра.


• Кого и чему учить в переходный период.


• Примеры практического применения модели.


• Информационная поддержка по теме. Литература, тесты.

Дополнительная информация
Место проведения: Киев, ул.Ш.Руставели 16, 6 этаж.
Время проведения: с 10-00 до 13-00
Стоимость участия — 170 грн.
Количество мест ограничено.

Тренер
Маркасьян Ирина

Изначально информация размещена здесь.

Прежде всего, отметим, что информационные системы (ИС) разных «цветов» отличаются в первую очередь не по типам приложений, а по структуре информационных потоков. Ведь информационная система организации — это аналог нервной системы живого существа, она служит идеальным отражением его структуры. В организациях разных «цветов» могут быть внедрены разные типы приложений, но структура информационных потоков неизменно «выдает» истинный «цвет» организации.

Информационные системы начинаются с красного уровня. Поскольку красная организация — это «солнечная система» во главе с руководителем-«солнцем», то все информационные потоки направлены только в одну сторону — в центр. Единственная задача красной ИС — предоставлять информацию первому лицу организации. Неважно, является ли информация правдивой, своевременной, релевантной — зато она представлена в красивом виде, с графиками и диаграммами. Множество народа трудится над вводом информации в систему лишь для того, чтобы в результате руководитель имел на экране своего «автоматизированного рабочего места» (АРМ) красивую картинку, которую он с гордостью демонстрирует всем гостям. Такие довольно специфические ИС, характерные для первой половины 90-х годов (хотя и сегодня их можно увидеть во многих местах), называются эвфемизмами типа «система поддержки принятия решений руководителя», «АРМ руководителя» и т.п. Удивительно, но многие подобные ИС, увиденные в разное время и в разных местах, имели на главной странице карту мира — наверное, для повышения собственной значимости руководителя.

Собственно, красную ИС еще нельзя назвать системой — это просто генератор красивых картинок, ничего не дающий самой организации. Настоящие ИС появляются на следующем, синем уровне, когда ИС начинает играть серьезную роль в жизни организации.

Напомним, синяя организация — это бюрократическая пирамида. Соответственно, информационные потоки направлены в обе стороны: снизу вверх идет поток первичной информации и запросов на принятие решений, сверху вниз — поток «ценных указаний». Сбор, хранение, передача, отображение информации — все процессы отражают структуру организации. Заметим, что неважно, организован ли менеджмент по проектному или процессному типу, — в любом случае, каждый АРМ «знает своё место», точно так же, как и каждый человек. В каком-то смысле можно сказать, что синяя ИС — это «система АРМов». Большинство классических ERP разработаны для синих организаций, и потому попытка их внедрения в оранжевой может закончиться неудачей. Намного чаще бывает катастрофа другого типа — когда синяя организация пытается перестроиться в оранжевую, но ее сковывает синяя ИС. Поскольку остановить работу всей организации на несколько месяцев для перестройки невозможно, приходится «на ходу» надстраивать оранжевые процессы над синими, какое-то время пользуясь и теми, и другими, и затем постепенно убирать синие. Но чаще всего такая операция обречена на неудачу, ибо по сложности она равнозначна операции по пересадке живому существу скелета другого биологического вида.

Появление оранжевых организаций знаменуется не просто сменой структуры традиционных приложений, а возникновением новых классов приложений — современных систем управления проектами, CRM, систем поддержки групповой работы и т.д. Информация в оранжевой ИС распределена, к ней имеют доступ (естественно, с определенными ограничениями) практически все сотрудники организации. Решение может быть принято, в соответствии с компетенцией и правами, на любом уровне. Наиболее типичной средой оранжевой ИС является интранет, поскольку он идеально отражает оранжевые ценности и структуру. Действительно, каждый может свободно download всё, на что имеет право, но также каждый может и upload в пределах своей компетенции.

Наконец, на арену выходят зеленые организации. Как выглядит зеленая ИС? Это корпоративная социальная сеть или вики-приложение, где все сотрудники находятся в одинаковой позиции по отношению к информационной системе. Любая операция с информацией, доступная одному сотруднику в пределах зеленой организации, доступна и другому. Разумеется, нельзя и представить себе вики в синей организации!

Нам практически нечего сказать о желтых ИС, поскольку желтых организаций вокруг нас фактически нет. Однако мы надеемся, они появятся. Следите за появлением принципиально новых структур информационных систем, и вы сможете разглядеть в туманном будущем контуры организаций нового типа — более эффективных, более комфортных для каждого сотрудника, более инновационных.

(Опубликовано в украинском журнале «Информационные технологии для менеджмента» №4/2010)

• Описание Уровней с зеленого и дальше (по таблице) в формате: Мир, что в нем доминирует, условия счастливой жизни, как взаимодействовать и немного про супергероев)
• Описание Четвертой позиции
• Описание Пятой Позиции
• Объемное мышление