• Как все начиналось. В 1974 году я прочитал статью «Футурист» Клэра Грейвза, опубликованную в журнале «Мировое Сообщество Будущего». В ней была идея, что природа человека близка к совершению «грандиозного скачка». Это была выдающаяся идея для того времени. Мне захотелось познакомиться с этим человеком и узнать больше. Я поехал к нему и некоторое время жил у него дома. Клэр начал раскрывать передо мной свою теорию о человеческой психологии как развивающемся, растущем, спиральном процессе, «развивающейся цикличной двойной спиралью био- психо-социальной системы взрослого человека».




• Био-психо-социальная природа этой теории делает ее действительно интегральной, идущей сквозь все квадранты.




• Характер того времени был таков, что изучение биологического аспекта человеческого развития было очень спорно и даже опасно. Тем не менее, Грейвз не оставлял работу в этом направление и наши недавние исследования подтвердили верность этой догадки. В Кёльне мы воспроизвели эксперименты Грейвза с использованием современных технологий – позиционно-эмиссионной томографии и функциональной магнитно-резонансной томографии – и нашли отображение системы ценностей в нервной системе, что и предсказывал Грейвз.




• Мы разрабатываем систему осознанного капитализма, с Джоном Маки и другими. Основная задача здесь – избавиться от жестокости и эгоизма того капитализма, который мы знаем. В зависимости от базисной системы ценностей, мы можем видеть красный хищнический капитализм, оранжевый капитализм свободного рынка, зеленый социальный капитализм или возможно желтый функциональный капитализм.




• Термин меметика был введен Ричардом Докинсом по аналогии с «генетикой», для отражения способности разумных систем реагировать на внешние условия.




• Почему существуют разные психологические модели? Что лежит в их основе? Это задача поиска Мастер Кода. Мастер Код – это подход Клэра Грейвза к ответу на эти вопросы, к поиску силы, движущей системами. Это основная идея Спирально Динамики – в основе человеческой спирали лежит разумное начало, производящее системы. Люди обладают способностью создавать новые системы в ответ на изменение условий жизни, в ответ на Мастер Код.




• Спиральная Динамика может показаться простой теорией, но мы должны «опасаться простоты, которой просто нет», как отмечал Грейвз.




• Переходя к применению Спиральной Динамики к решению практических задач, необходимо отметить три шага. Первым шагом является понимание условий жизни, включая такие аспекты, как географическое расположение, историю, погодные условия, силу места, «химию души». Системы ценностей берут свое начало в условиях жизни. Именно из-за множества разных условий жизни, которые мы можем наблюдать в мире, и существует то множество психологических мотивационных моделей, которые мы имеем.




• Второе – это распознание так называемых Кодов Приоритетов, систем ценностей, мемических кодов, взглядов на мир, цМемов. Это те регуляторы, которые влияют на приоритеты, невидимо присутствуя в умах и культурах. Коды Приоритетов могут меняться. Так, они изменились в США в ответ на события 11 сентября – в сторону пурпурных племенных и синих традиционных, во имя безопасности. Коды приоритетов существуют в разных людях и культурах в различных комбинациях. Их можно очень хорошо наблюдать в образовательных системах, религии, политических моделях.




• Многие склонны останавливаться тут, однако история ещё не закончена. Мы так же должны обратить внимание на «убеждения и поведение», на то, «что люди думают» и «что люди делают», в дополнение к «как люди думают» Кодов Приоритетов.




• Рассмотрим, к примеру, вопрос об охране окружающей среды. Мы можем взять эту идею и рассмотреть, что лежит в ее основе в зависимости от кодов приоритетов. Это может быть интегральный подход, осознающий важность здоровья всей системы. Мы так же можем увидеть эти идеи в синих последователях христианской религии, которые, однако, движимы стремлением «сохранить чистой созданную Богом Землю».




• При работе с реальными проблемами, очень важно видеть «убеждения и поведение». К примеру, для многих палестинских мужчин ключевым является «я должен вернуть дом моего отца, иначе я не настоящий мужчина». «Настоящий мужчина» является кодом приоритета в данном случае. И когда мы поняли это, следующим шагом будет изменение убеждений и поведения от «того дома», которого скорее всего уже не существует, к построению образовательной системы для внуков как поведения настоящего мужчины. Вместо изменения цМема необходимо попробовать изменить поведение, лежащее под ним и произвести эту замену на всех уровнях вверх и вниз по спирали.




• Подчеркиваю важность применения этих принципов ко всей спирали в целом, к каждому конкретному коду, оказывая влияние на соответствующие паттерны поведения и убеждения. Это способность, которой обладает седьмой, желтый код.




• Рассмотрим детальнее коды приоритетов. Они делятся на две категории. Теплые цвета представляют полюс индивидуализма, самости: красная всесильная самость, оранжевая успешная самость, желтая аутентичная, системная самость. Холодные цвета представляют коллективный полюс: пурпурное племя, синее традиционное общество, с готовностью пожертвовать собой сейчас ради будущих достижений, зеленое гуманистическое общество. И восьмой уровень – бирюзовый – мироцентричный, начинающий проявляться в нашу эпоху.




• Эти уровни – это не те уровни, которые можно использовать для определения принадлежности человека к той или иной категории. Они всегда существуют в комбинации, поэтому важно использовать цвета, чтобы избежать ранжирования. Заметьте, это не цвета чакр и не цвета, организованные в спектр – это просто удобный способ передачи информации.




• Таким образом, Спираль восходит в движении от Я к Мы. Сегодня мы наблюдаем массовый переход в коллективные цМемы, от оранжевого к зеленому и даже от желтого к бирюзовому. И это ещё не предел! В какой-то момент произойдет движение обратно в теплые тона.




• Спираль просто отражает то, что определено Природой. Это позволяет находить паттерны и предсказывать направление дальнейшего развития. К примеру, в Палестине наиболее широко представлен красный код, следовательно, мы можем ожидать переход к синему как следующий шаг. Зная это, мы можем сделать определенные шаги к обозначению содержания для этого синего кода. Если оно будет направлено против Израиля, война в том регионе не прекратится никогда.




• Каждая новая система включает в себя предыдущую, как матрешка . Главный Код позволяет выделить разные проявления в людях. Необходимо всегда работать с набором кодов, с системами внутри систем, а не просто с людьми на определенном уровне.




• Как мы видим на слайде, Палестина и Израиль имеют разные цветовые профили, и для этого есть историческое обоснование. Если мы посмотрим на профиль Палестины, мы обнаружим, что коллективное представлено в пурпурном цвете, там преобладают племенные системы. Нельзя не отметить позитивные тенденции – многие молодые люди, особенно из поколения Y понимают преимущества функционального синего в бизнесе, и даже начинают проявлять оранжевые приоритеты.




• В Израиле профиль совершенно другой. Мы видим там очень сложную мозаику, с зеленым, проявляющимся практически во всех областях жизни. Мы должны считаться с этой асимметрией между Палестиной и Израилем, невозможно просто перешагнуть через нее. Это подводит нас к концепции «Планирования Мира».




• Вместо того, чтобы просто работать со стороны Израиля, необходимо начать работу в Палестине, для построения там здоровой спирали.




• На Ассамблее в Вифлееме в феврале 2008 года мы представили диаграмму, показывающую как работает Спиральная Динамика в разных квадрантах. Это модель 4Q/8L 4 квадранта – 8 линий. Она может представить, к примеру, изменения, проделанные на шахтах в Южной Африке. Там были созданы саморегулирующиеся органы местного управления, имеющие влияние на все аспекты жизни шахты, включая такие вещи, как специальное меню в столовой, подготавливаемое в зависимости от характера работы под землей в тот день. Мы видим Мастер Код, помещенный в центр диаграммы, запускающий развития во всех четырех квадрантах.




• Когда мы говорим о демократии, мы всегда должны учитывать разные ее типы, существующие в разных точках мира. К примеру, когда британцы или русские пытались применить ИХ подход к правам человека в Афганистане, они не учли красный цМем, доминирующий в профиле. Игнорирование этого аспекта привело к возникновению движения талибов.




• Очень опасны попытки применить западный подход к демократии на ранних стадиях развития. Это приводит к результатам, обратным ожидаемым. Имея дело с конфликтами, вы всегда должны обращать внимание на различные коды лежащие в основе определенного поведения. Возможно, такое поведение полностью приемлемо на данной стадии. Демократия – это не автомойка, вы не можете взять один план и применить его для всех случаем жизни. Понимая эти процессы, вы можете распознавать слабые сигналы раньше и принимать усилия по предотвращению развития конфликта.




• Говоря об изменениях в нашем мире, мы должны решить уравнение Интегрального Лидера «Как Кто управляет Кем чтобы делать Что для Каких Людей живущих Где?». Это рекомендация к такому лидерству, которое предполагает предприятие необходимых действий, но только в отношение определенных Кого делающих Что для Кого Как. Спиральная Динамика предлагает определенные модели, созданные для каждого кода, предлагающие, что является лучшей мотивацией, рабочей средой, составом компенсационного пакета. В каждой конкретной ситуации необходимо сделать наилучший выбор.




• В качестве примера приведу идею работы, проведенной с компанией Дисней. Мы применили модель определения поведения гостя в их Тематических Парках, направленную на поиск ответа на вопрос «почему люди делают то, что делают?» и исходя из него, позволяющую определить наилучшее предложение для гостя. Мы обучили персонал Парков тому, как с этим работать. Результаты были поразительными!




• Повторю ещё раз, невозможно просто скопировать бизнес-план и применить его в других условия. Вы должны сначала изучить ДНК той культуры, позитивный опыт которой хотите перенять, и создать соответствующие условия для изменений.




• Прекрасный пример применения Спиральной Динамики в Бизнесе, компания Whole Foods Market. Построенная Джоном Маки, это модель для детального изучения.




• Возвращаясь к конфликтам на Ближнем Востоке, отметим, что они не религиозные. Так же как и конфликты в Южной Азии не из-за различия рас. Они вызваны разными цМемами. И мы будем продолжать наблюдать возникновение таких конфликтов, если не пойдем глубже и не найдем лежащие в основе коды.




• В 80-ые годы мы работали в Южной Африке. Нашей задачей было найти общую супер-цель для сплочения региона, раздираемого разными племенами и национальностями. Мы выбрали в качестве такой общей цели спорт. Другой альтернативой могла бы быть религия. Когда появилась возможность, мы начали работать со Спринбукской командой по регби, делая супер-целью завоевание Кубок Мира. Была разработана детальная стратегия для 6 матчей. Кубок Мира был завоеван и это смогло сплотить регион.




• В 2008 Эльза Маалоуф проводила конференцию с 700 палестинскими лидерами, в поисках ответа на вопрос – как построить новую Палестину. Это был первый раз, когда палестинцы задались этим вопросом – «Что нам необходимо сделать для создания нашей культуры?». Это послужило началом переменам в регионе.




• Важно понимать, что мы можем достигнуть гораздо большего, если никто не будет стараться сделать себе этим славу. Это характеристика, которой обязано обладать интегральное лидерство.




• Необходимо передавать возможность проводить изменения локальным лидерам. Вы должны выбрать того, кто обладает наиболее комплексным мышление, и позволить ему вести мяч и следить, что будет происходить.




• Исландия – выдающийся пример здоровой спирали. У них совершенно другие культура и традиции, своя собственная система. Они сыграют сильную роль в нашем общем будущем.




• Мы довели наш мир до состояния разобщенности. Как мы будем заполнять эти пробелы? Пока что многие попытки сделать это провалились, и причиной тому тот факт, что сердца и умы на обеих сторонах не были объединены общей целью и ценностью. Вместо того, чтобы пытаться разрешить прошлые проблемы, люди должны планировать свои будущие условия жизни.




• Понимание систем ценностей отсутствует в Египте или где бы то ни было ещё. И это большая проблема, решение которой очень важно, пока Арабская Весна не стала Арабской Зимой.




• Давайте возвратимся к академическим рассуждениям и поговорим про Седьмой и Восьмой коды – желтый и бирюзовый. Желтый – это первый код на Спирали, обладающий способностью продвигаться вперед и назад по ней и говорить с предыдущими системами на понятном для них языке. Он способен служить судьей между ними. И это необходимо для того, чтобы объединить все нижележащие части спирали и показать общее в процессе ее развития.




• Прогрессивные системы не возникли бы без предшествующих традиционных систем. Это ясно видно, если мы поместим их на Спирали. Это мощная система, которая связывает все точки. Это то, что нам необходимо для решения мировых проблем. Все мы в интегральном движении, благодаря вкладу Грейвза, Кена Уилбера, Берта Парли и многих-многих других, создаем «золотого гуся» знаний. Прекрасно, когда нет необходимости противостоять друг другу, соревноваться друг с другом. Мы начинаем производить глобальное аккупунктурное воздействие на мир. Если не мы будем делать это, то кто? Теперь, когда у нас есть определенные знания для ответа на вопрос «каковы научные принципы эволюции человека» , настало время серьезно взглянуть на это, чтобы иметь возможность передать эстафету бытия нашим внукам.

Берт – есть ли место для конфликтов на пути к Великому Миру?

Если мы имеем дело с красной системой – конфликты неизбежны. Необходимо выстраивать возможности этих систем к переходу на новые уровни.

Как вы видите будущее России? Что можно сделать для того, чтобы изменить текущую ситуацию?

Вследствие определенных процессов, после распада СССР в России проявились категорические красные системы. Русские очень открыты для демократический идей, однако в их умах все ещё живет секретная полиция. Существует вероятность скорого наступления Русской Весны. Недавно книга Спиральная Динамика была переведена на русский язык, и это замечательно. Из нашего опыта, чем больше людей знают о спиральной динамике, тем в большей степени они могут принять участие в работе с людьми и подготовке почвы для изменений. Я поощряю путь России к изменениям, который можно наблюдать в интернете.

Эльза Маалоуф – на июньской конференции в Осло, мы встречали Ф. В. де Клерка. Было очень радостно видеть дружеские отношения, которые проявились между ним и Доном. Ф.В. просил снова начать помогать ему с подготовкой речей, с целью поправить текущую ситуацию в Южной Африке, которая начинает становиться опасной. То, что я наблюдала, повлияло на мое понимание того, что необходимо сделать в Палестине, это был открытый канал передачи, исторический момент для меня – видеть, в какой степени то, что было сделано в Африке может повлиять на текущие процессы в Палестине и Израиле.

Берт – Великолепно! Спасибо за этот комментарий. Я хочу поблагодарить тебя, Эльза, за ту работу, которую вы делаете вместе в Доном. Все мы в интегральном сообществе очень ценим это. Дон, есть ли у тебя какие-то комментарии к этому?

Дон – Да. Необходимо отметить, что ранние попытки миротворчества в Южной Африке, предпринимаемые Американцами и Британцами, были очень наивными, потому что они не принимали во внимание те сильные племенные структуры, которые там существовали. Да, они могли быстро дать плоды успеха – но западный демократический подход «один человек – один голос» приводил к скорому развалу системы. Необходимо не только начать успешные изменения, но так же и строить систему непрерывного мониторинга и поддержки прогресса, непрерывно работать по заполнению пробелов на пути к миру. Мне необходимо было проводить там работу, и конечно Эльза стала великолепным партнером, а ее муж Саид написал великолепный анализ нашего финансового кризиса с использованием меметики. Они очень сильная команда. Наши Мониторы Существенных Признаком очень важны для этой работы, мы установили один из них в Сингапуре. Они могут быть использованы полицией для предотвращения преступлений. Нам необходим глобальный Монитор, вот с чего нужно начать.

Берт – Барака Обама был надеждой для многих людей. Что бы ты сказал о его стратегии?

Он восхитительный человек, пытающийся делать интегральные вещи, но не имеющий поддержки. Белый Дом ещё не готов к этому.

Как вы видите типологию людей по отношению к Спиральной Динамике? Есть ли для нее место в этой системе? Под типологией я подразумеваю некоторую организующую систему, функционирующую в нас – женственность/мужественность, модель Майерс-Бриггс, эннеаграмма и другое.

Темперамент – это абсолютно отличная от Кодов система. Человек это всегда комбинация определенных темпераментов. Люди – это не застывшие картины, это кино. Мне более интересно рассматривать системы, движущие этими изменениями.

Берт – оправданы ли конфликты в стремлении достигнуть мира? Как средство адаптации и мотивации?

Красные системы, имеющие доступ к оружию, как Иран или Корея, всегда будут приводить к возникновению конфликтов. Мы должны помнить, что наша западная цивилизация сама прошла через большое количество войн и жестокости. Всегда необходимо начинать с построения возможностей к изменениям.

Берт – спасибо большое от всех нас! Твое присуствиве всегда большое удовольствие!

Дон – если вы действительно интересуетесь Спиральной Динамикой, вы должны принимать ее серьезно. Не так важно предсказать дождь, как построить укрытие от него.

Дон Бек

Дон разрабатывал, применял и обучал эволюционной теории Спирально Динамики. Он завершил работу своего наставника, Клэра Грейвза, в разработке многомерной модели для понимания эволюционной трансформации человеческих ценностей и культур. Как один из основателей Национального Центра Ценностей в Дентоне, штат Техас, и руководитель компании Spiral Dynamics Group, Inc., Бек испоьзует модель спиральной динамики для воздействия на изменения крупномастштабных систем в разных секторах и обществах во всему миру. Одним из последних проектов является работа в Палестине и Израиле с Эльзой Маалоуф www.buildpalestine.org). Дипак Чомпа назвал Дона Бека одним из 40 Эволюционных Лидеров. Журнал EnlightenNext наградил Дона титулом «филосов-активист». Он один из авторов книги Спиральная Динамика: управляя ценностями, лидерством и изменениями, написанной с Кристофером Кованом в 1996 году. В своих 63 поездках в Южную Африку в 1981-1988 годах он произвел значительной влияние на политических лидеров, деловой сектор, религиозных лидеров и общество в целом с тем, чтобы сделать мирный переход от апартеида к демократии. Этот опыт описан в книге «Горнило: Выковывая будущее Южной Африки» 1991), выпущенной совместно с Грахамом Линскоттом.

Бёрт Парли

Д-р Бёрт Парли является дипломированным клиническим психологом с психотерапевтической коучинговой и консультативной
Далласе, штат Техас США). Он ведёт тренинги по лидерству и развитию по всему миру. Бёрт входит в число основателей руководимого Кеном Уилбером Интегрального института в Колорадо, где в течение нескольких лет занимал руководящую должность. Также в качестве ведущего тренера он провёл несколько десятков профессиональных семинаров Интегрального
института. Бёрт работает как старший советник, фасилитатор, посредник и коуч руководителей в далласском Инстиуте лидерства Стаген. Также он преподаёт в рамках программы MBA Школы бизнеса Мендоза по обучению руководителей в Университете Нотр-Дама в Индиане и в рамках программы MBA организационной психологии в Университете Голден Гейт в г. Сан-Франциско. Будучи автором ряда академических работ он получил степень доктора клинической психологии в Калифорнийском институте интегральных исследований (Сан-Франциско) в 1993 году.

Оригинал интервью на английском языке есть здесь. Там же возможно скачать аудио-версию.

Эту тему можно обсудить на форуме

Замечали ли вы, что некоторые отделы вашей организации говорят на разных языках? Бухгалтерия, отдел продаж, IT-отдел – как будто из разных миров? И при этом мир IT как правило самый дальний и непонятный…

Как найти взаимопонимание? Как понять причины того или иного поведения, спрогнозировать реакцию и найти наилучшие подходы для убеждения и мотивации конкретного человека?

Также данная тема может быть полезна HR-специалистам и руководителям, подбирающим персонал. Как найти людей, максимально вписывающихся в существующую организацию? Или, наоборот, как «обновить» штат или «условия жизни», чтобы сдвинуть компанию на новый уровень?

Ответы на эти вопросы могут быть прояснены с помощью теории спиральной динамики, которую сейчас ставят в один ряд с теорией систем и теорией хаоса. Автором теории является американский профессор психологии Клэр У.Грейвз, развитие теория получила благодаря его последователям Дону Беку и Крису Ковану, чья книга «Спиральная динамика: управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI века» доступна и на русском языке.

Что такое Мем и цМем?

Если словосочетание в начале заголовка вызвало у вас узнавание, возможно улыбку, ряд ассоциаций – вы вспомнили определенные образы, характерные звуки и главное – атмосферу – значит вам знаком этот Мем. А может быть не знаком этот, но хорошо узнаваем другой – например, обыкновенное число 42 – может вызывать какие угодно ассоциации, но у части людей включает в себя целую философию мира и стиля жизни… И список примеров можно продолжать до бесконечности – сколько было поколений, социальных, этнических, профессиональных групп – столько наборов Мемов можно найти.

Мемы – это «самотиражирующиеся паттерны информации, которые распространяют сами себя…» (Ричард Доукинз). Как пишут Дон Бек и Крис Кован, «подобно интеллектуальному вирусу, Мем размножается через различные концепции, такие как стили одежды, новые слова в языке, стандарты популярной культуры, архитектурный дизайн, формы искусства, религиозные выражения, социальные движения, экономические модели и моральные императивы относительного того, как должна строиться жизнь». Более обобщенным уровнем Мемов являются цМемы – ценностные Мемы, динамичные структуры, связанные с условиями жизни, определяющие нашу систему ценностей и убеждений, и влияющие на принятие решений.

Спиральная динамика цМемов

Не углубляясь в подробности, опишем основные идеи, необходимые для понимания и применения спиральной динамики.
Под влиянием Условий жизни (УЖ) цМемы имеют тенденцию изменяться в определенной последовательности («развиваться, подниматься вверх, регрессировать или затихать в итоге»). Причем как исторически (в поколениях людей, в отдельных странах), так и в процессе жизни человек проходит через различные уровни. Доминирующий на данный момент уровень определяет мировоззрение и поведение человека. Все пройденные ниже уровни доступны ему и могут проявляться в различных ситуациях. Уровни более высокого порядка недоступны для понимания и принятия, вызывают сопротивление до тех пор, пока Условия жизни не изменятся и человек не будет готов к переходу.

Для простоты применения, уровням цМемов присвоены цвета, ассоциативно отражающие специфику данного уровня. Кроме того, на спирали можно выделить два полюса – «Я» и «Мы», и эти полюса последовательного сменяются. Первые 6 уровней составляют первый порядок спирали, цМемы «Существования», и далее начинаются уровни второго порядка цМемы «Бытия».

Итак, начнем путешествие с самого первого уровня – БЕЖЕВОГО, на полюсе «Я». Это уровень выживания, характерный для первобытного человека, сейчас встречается у младенцев, людей с психическими заболеваниями и у жертв войны. Актуальны только базовые потребности – в пище, воде, тепле, сексе и безопасности.

С увеличением силы и знаний, люди переходят к полюсу «Мы», на ФИОЛЕТОВЫЙ уровень, начинают объединяться в семьи, кланы, команды. Ритуалы, а также почтение священных мест, объектов, воспоминаний, помогают сохранять мир и уют. Этот «магический» и «семейный» цМем актуален и по сей день в семьях, где чтут традиции, в корпорациях «семейного» типа, в спортивных командах. Если у вас на столе стоит семейная фотография, на холодильнике – магнитик из путешествия, а на брелке – охранный амулет, то это проявления фиолетового уровня.

И наступает время, когда в племени вырастают сильные Альфы, жаждущие завоеваний. И начинается культ Силы, КРАСНЫЙ уровень, полюс «Я», ярко выраженный эгоцентризм. Каждый из нас проходил этот уровень в 2-3 года, и возможно в подростковый период, и на «диком рынке» этот уровень доминирует по сей день. У кого сила и деньги – тот и прав. Часто отдел продаж базируется именно на этом уровне.

При накоплении силы и власти возникает потребность в стабильности и порядке, и тогда общество переходит на СИНИЙ уровень, полюс «Мы», вернее даже «Система». Синие организации иерархичны и четко структурированы, жесткая дисциплина и самодисциплина естественны. Каждый знает свое место и работает во имя великой цели. Яркий пример – церковь и военные организации, традиционная школа и госпредприятия, бухгалтерия и кадровое делопроизводство. Если в вашей компании только начинают вводить должностные инструкции и электронные ключи для контроля времени работы – значит вы в начале перехода на синий уровень.

Синяя иерархия или разрушается спадом на красный уровень (как неоднократно было в нашей стране), или переходит на следующий уровень – ОРАНЖЕВЫЙ, создаваемый предпринимателями и «достигаторами». Мир полон ресурсов и возможностей, в соревновании побеждает тот, кто производит впечатление наиболее успешного. Оранжевый стремится к саморазвитию: сертификационные тренинги, мотивационные семинары, персональный коучинг необходимы, чтобы быть в числе лучших.

Гонка за успехом иногда приводит к внезапному пониманию, что есть более приоритетные ценности, и спираль опять качается в сторону «Мы» — на ЗЕЛЕНЫЙ уровень. Команда, взаимопонимание, социальная сеть выходят на первый план. Равные возможности для развития и роста каждого, защита прав человека и экологии в целом важнее, чем экономическая выгода. Зеленый уровень типичен для социальных проектов, и все больше проявляется в северо-европейских организациях.

Следующие уровни начинают второй порядок спирали, цМемы «Бытия».

ЖЕЛТЫЙ уровень, по оценке Д.Бека и К.Кована, начал зарождаться лет 50 назад, с появлением глобальных информационных технологий, теории хаоса (синергетики). Желтый гибок и свободен, он готов учиться в любое время и из любого источника, «подстраиваясь» под уровни первого порядка. На первый план выходят интерес и творчество, компетентность и функциональность, обретение личной свободы без ущерба другим. Желтому легче понять и принять людей и организации с доминирующими уровнями первого порядка, чем наоборот, быть принятыми ими. Часто этим и обуславливается сложность адаптации талантливых IT-специалистов в «красных» и «синих» организациях.

БИРЮЗОВЫЙ уровень пока еще редко встретишь в обычных организациях, а хорошую его иллюстрацию (переплетение симметричных вторых уровней спирали – бирюзового и фиолетового) можно увидеть в фильме Дж. Кэмерона «Аватар». Все пронизано энергией и информацией, и последствия моих действий глобальны. Отблески бирюзового проявляются в нашей повседневной жизни в том, что каждое новое поколение детей легче и быстрей осваивает современные информационных технологии, сразу интуитивно зная, какие действия необходимо совершать.

Конечно, описания уровней здесь приведены лишь тезисно, для углубления в тему можно почитать книгу, статьи литературного редактора русского перевода Анатолия Баляева, а также материалы других исследователей. Кроме того, Дон Бек уже неоднократно собирается в Москву для проведения тренинга, так что есть шанс лично пообщаться с автором.

Практическое применение

Итак, если картинка спирали прояснилась, посмотрите сквозь весь этот спектр на организацию, в которой вы работаете, на различные отделы и сотрудников, наконец, на себя. Вспомните другие организации, в которых вы работали. Становятся ли более понятны причины конфликтов и противоречий? Причем противоречий почти непримиримых, так как они возникают на основе ценностей и убеждений, а не объективных фактов, и, соответственно, не подлежат аргументации.
Будет интересно рассмотреть примеры организаций с ярко выраженными доминирующими уровнями в ваших комментариях.

Диагностика – это первый шаг к применению теории спиральной динамики на практике. Следующий, уже более практический шаг – это прогноз. Зная доминирующий в текущее время уровень (или смешанные уровни), можно предугадывать реакцию на ваши предложения и идеи.

Еще более полезный шаг – заранее предугадав эту реакцию, переформулировать ваши предложения на ценностный язык соответствующего уровня. Например, вам нужны аргументы для приобретения нового программного обеспечения.

1. «По данным конкурентной разведки, лидер рынка использует это программное обеспечение, и сейчас у нас есть возможность купить его по самым выгодным условиям. Образно говоря, пока наши конкуренты могут позволить себе только «Девятку», мы покажем им свою силу, обогнав на «Мазератти»»,

 

2. «Мы уже много лет сотрудничаем с поставщиками этого программного обеспечения, которое доказало свою стабильность и надежность. Для обеспечения совместимости с системами головного офиса, нам необходимо совершить закупку следующей версии…»,

 

3. «Нашим главным конкурентным преимуществом является использование новейшего, самого современного программного обеспечения. Закупив его сейчас, мы займем лидирующую позицию на рынке и рост прибыли на 20%».

 

Думаю, вам легко будет определить, к какому уровню обращены эти аргументы. Добавляйте ваши примеры в комментариях.

Еще одно применение – набор персонала. На собеседовании с программистами мы «прислушиваемся» к ценностному уровню кандидатов, задавая им простой вопрос – «Представьте, как если бы Вы уже работали в проекте, и через 3-4 месяца Вы оглядываетесь назад — что было самого важного для Вас в этом?» Также ценности и убеждения слышны и в других ответах кандидата, стоит лишь фокус внимания направить сквозь спектр спирали.

Если Вы руководите компанией, то можете не только подобрать персонал, соответствующий вашему видению, но также, обеспечив соответствующие «условия жизни», усилить проявление желаемого уровня. Техниками «многоцветного менеджмента» я поделюсь в следующем топике.

Изначально статья опубликована здесь.

Об авторе:

Сертифицированный коуч и ассистент Erickson College International (Канада)
Тренер личной и командной эффективности

Кандидат психологических наук
Проводит коучинг IT-команд, разработчиков и руководителей
Директор по развитию и коуч ЗАО Perfect Vision Soft

Сайт:
gulchevskaya.ru

Эту тему можно обсудить на форуме

Данная система ценностей помогает увидеть и понять, почему люди принимают те или иные решения, и как эти решения трансформируют взаимодействующие сообщества. Фактически данная система применима не только к жизни отдельного человека, но и к более сложным организациям, таким как компания, государство, человеческое сообщество в целом. Клер Грейвз исследовал новые аспекты закономерности развития людей, компаний и стран. В быстро изменяющемся мире люди и компании развивают комплексные системы ценностей в ответ на меняющиеся условия жизни.

Любая система (человек) стремится к наиболее комфортному состоянию, тем не менее никто не дает гарантий, что она не может регрессировать к прошлым, менее организованным структурам. Важно то, что понимание этой системы дает возможность найти наилучший подход к тем людям и организациям, с которыми мы сотрудничаем.

Грейвз комментирует структуру уровней следующим образом: «На каждой стадии жизни взрослый человек как бы ищет собственный Священный Грааль, свой стиль. На первом уровне он ищет быстрого (автоматического) удовлетворения своих простейших (физиологических) потребностей. На втором — безопасной жизни. На третьем уровне он хочет быть героем, ищет силы и власти. Далее четвертый уровень — человек ищет общего (абсолютного) мира. Пятый уровень — поиск материальных удовольствий. Затем шестой — поиск теплых эмоциональных отношений.

Потом седьмой уровень — самоуважение. На восьмом человек жаждет примирения с непонятным миром. И все-таки на каждом этапе он с удивлением и досадой обнаруживает, что найденные решения не те, которые были ему нужны. И этому поиску нет конца».

Психолог также добавляет: «Я не утверждаю, что одна из форм человеческого бытия при любых обстоятельствах лучше и выше всех остальных. Я утверждаю другое: у каждой формы бытия есть такие обстоятельства, для которых она наилучшая. И если они меняются и определенная форма человеческого бытия им больше не подходит, то существуют другие формы, более высокие или более низкие, которые к новым обстоятельствам подходят гораздо лучше. И еще я утверждаю, что если рассматривать большие промежутки времени и принимать во внимание благополучие всего человечества, то высшие формы лучше низших. Поэтому долг тех, кто правит обществом, поощрять, подталкивать человечество от низших форм бытия к высшим».

Возможно, нам следует задуматься, какая форма жизни и какая система ценностей лучше всего подходят к новым изменившимся обстоятельствам более гармонично, чем предыдущие.

Об авторе:

Анжела Ястреб, cертифицированный профессиональный коуч (ICF), тренер, консультант по управлению. Генеральный директор консалтинговой компании WPG.

Основатель и Генеральный директор консалтинговой компании WPG, которая оказывает полный спектр услуг по управлению персоналом: HR –консалтинг, подбор и оценка персонала, обучение и развитие людей.

Изначально статья опубликована здесь.

В прошлом посте я описывал применение Спиральной Динамики как технологии для управляемых изменений в организации. Сейчас я расскажу о своих открытиях в практическом применении теории Спиральной Динамики для коучей и коучинга на мастер-классе Изабель Соль-Дурдан, организованном Русской Школой Коучинга и ПАРК.
1. Все люди могут пройти все витки спирали (мемы). Но, естественно, не все это делают.
2. Коучи, в большинстве своем, находятся в желтом и бирюзовом мемах.
3. Коуч может помогать клиенту только находясь выше его по мему Спиральной Динамики.

А теперь подробнее.

1. Итак, развитие человека начинается с младенчества в бежевом меме. Пурпурный мем – семья, клан обеспечивает ему заботу и начало социализации. Он начинает проявлять свои лидерские качества в красном меме с позицией «Я сам». В синем меме сверстники и группа для него больший авторитет, чем родители и учителя. Подростковый максимализм и юношеское хиппарство проходят в оранжевом меме. Опять «Я сам». Вхождение во взрослую жизнь происходит в зеленом меме. Это следующий этап социализации человека. Высшее образование и/или работа в коллективе. Я часть «Мы». Затем желтый мем – совершенно новое состояние «Я». Прорыв, трансформация. Новая ментальность. Карьера или выход во фриланс. И снова «Мы» в бирюзовом меме. Интеграция систем. Участие в профессиональных сообществах для специалистов помогающих профессий. И дальше коралловый мем. Опять «Я»…

2. Практикующие и востребованные коучи и консультанты в своем развитии находятся в желтом или бирюзовом мемах. Да, в мета-позиции. Они уже прошли мемы развития большинства окружающих их людей. И даже конкуренция на оранжевом и желтом мемах выглядит по-разному. Оранжевая карьерная гонка за более высокое место в иерархии и желтое портфолио фрилансера.

Так берущиеся за любой заказ Помощники по-прежнему существуют на оранжевом уровне развития. Они не только портят свое реноме, но и вредят всей профессии в целом. Чаще всего это новички в профессии, по менталитету вообще находящиеся на бежевом уровне. Желтый Помощник берется только за своих клиентов и реально оценивает уровень своей компетенции и специализации. Он понимает, что лучше «передать» клиента коллеге с соответствующей запросу специализацией. Даже без взаимных обязательств или комиссионных с его стороны. В любом случае, довольный клиент будет рекомендовать обоих специалистов.

Бирюзовые Помощники уже понимают, что «разогревать» спрос на рынке эффективнее совместными усилиями. И профессиональные объединения возникают и остаются только на бирюзовом, а не зеленом уровне развития людей и такого социального образования как отрасль или рынок конкретной услуги. Сбиваться в зеленую группу с вопросом: «А что я получу за свои членские взносы в этой организации?» это отголоски оранжевого мема. Конкурировать они хотят, но продвигать себя пока не умеют. И у них есть иллюзия, что некоммерческая профессиональная организация будет их содержать (обеспечивать клиентами) за их взнос, равный стоимости одной или двух коуч-сессий. И если руководство таких организаций надеется на чудо, то оно закономерно и происходит. Либо членов в организации недостаточно даже для ее функционирования, либо текучка членов, либо развал.

А на бирюзовом уровне объединяются профессионалы с парадигмой: что я могу сделать для профессионального сообщества и развития рынка с моим опытом и компетенцией. И каждый вносит свой вклад в пазл цивилизованного рынка.

3. Как вы думаете, почему коуч может помогать клиенту только находясь выше его по мему Спиральной Динамики? Я считаю, что коуч как проводник может помочь клиенту в его саморазвитии только с верхнего витка спирали по отношению к нему. Если он сам еще не прошел свой путь, то чем он может быть клиенту полезен? Развитие идет по спирали.

Полный вперёд!

Изначально статья опубликована здесь.

Как проводить управляемые изменения в организациях? Тема Change Management, пожалуй, до сих пор остается самой непредсказуемой по ожидаемым результатам. Я думаю, что это связано с тем, что владельцы бизнеса, первые лица и команды топ-менеджеров уделяют меньшее внимание сотрудникам, чем организационным структурам и бизнес-процессам. Конечно, легче понять и принять то, что на бумаге им объясняют консультанты. А сотрудники живые. И они самая ригидная составляющая по сравнению с остальными составляющими любого бизнеса.

И, тем не менее, управление изменениями начинается ещё раньше. Если «всё пропало, шеф…», то это реакция на глобальные изменения внешней по отношению к компании среды. Это стратегия выживания. А управляемые изменения можно проводить только в проактивной форме. И чтобы в головах владельцев и первых лиц компаний «замедлить бег быстрых нейронов» консультантам, бизнес-коучам, тренерам и другим специалистам помогающих профессий нужен инструмент красивый и понятный лидерам бизнес-сообщества.

Пять лет назад я познакомился с теорией Спиральной Динамики на мастер-классе Майкла Р. Джея (США). Это удивительно красивая теория, объясняющая эволюцию развития человека и социальных систем. По-научному – это теория эмерджентных циклических уровней существования ECLET (Emergent Cyclical Levels of Existence Theory). Её разработал профессор Клэр Грэйвз (Pr. Clare W. Graves) и развили его ученики Дон Бек (Don Beck) и Кристофер Кован (Christopher Cowan). Недавно в Фейсбуке я узнал, что их книгу о Спиральной Динамике уже перевели и издали на русском языке.

И кроме красоты теории Спиральная Динамика – это практический инструмент для подготовки и проведения управляемых изменений в компаниях. Правильно обученный, а лучше сертифицированный специалист может детально и доходчиво объяснить топ-менеджерам на каком уровне развития сейчас находится организация. И что делать в данный момент, а что может откинуть её в развитии на более низкий уровень. Итак, Спиральная Динамика может быть полезна при реструктуризации компании, изменении корпоративной культуры, развитии и обучении команды топ-менеджеров, коммуникациях с людьми разных культур и ценностных установок. В управлении изменениями Спиральная Динамика как инструмент показывает Что и Когда надо менять. От какого и до какого уровня в данный промежуток времени. Какие ценности объединяют владельцев, руководство и сотрудников организации в рамках этой социальной системы.

Постижением очередной глубины Спиральной Динамики я обязан Изабель Соль-Дурдан, открытый мастер-класс которой мы организовали на площадке Русской Школы Коучинга 13 декабря 2010г. Открытием для меня была цикличность чередования фаз «Я» и «Мы» в развитии людей и социальных систем. В соответствии с теорией и практикой в эволюции невозможно миновать фазу «Мы» после Я» и сразу добраться на следующий уровень «Я» или «Мы». Уровни для наглядности различаются по цветам. Так на первобытном бежевом уровне идет выживание на уровне «Я». И бежевый эволюционирует в пурпурный «Мы» – племя, клан. Вместе, просто легче выжить. Но, чтобы племя оставалось жизнеспособным и не распалось, этой социальной системе нужен красный лидер «Я». Когда его власти, основанной на личной силе недостаточно, появляется синий уровень «Мы». Там уже появляются монотеистические верования.

Продолжение следует.

Изначально статья опубликована здесь.

При наступлении кризиса нам пришлось свернуть ряд проектов, направленных на обучение персонала. Мы были вынуждены остановить финансирование того, с чем раньше связывали развитие, обновление нашей компании. Теперь, когда мы можем позволить себе вернуться к семинарам и тренингам, главные наши вопросы к тем людям, которые придут нас обучать – почему случился кризис и как предвидеть, не допустить или минимизировать кризисные проявления?

Я не верю в то, что существует модель или система знаний, которая бы в своих формулировках смогла бы исчерпывающим образом закрыть все вопросы, возникающие в управлении человеческими ресурсами. Однако никто не в состоянии действовать, не опираясь на опыт, очерченный представлениями о причинах и следствиях поведения людей. Поэтому любой руководитель так или иначе имеет в своём вооружении какие-то системы нематериальной мотивации персонала, подчерпнутые им из книг, услышанные на семинарах, сформулированные на основании своего опыта. У каждой из них есть недостатки, и талант управленца заключается в том, чтобы видеть реальных людей за рекомендациями многочисленных моделей.

Мне странно вспоминать о том, какая путаница была у меня в голове до знакомства со спиральной динамикой. Странно, как такая очевидная и красивая модель развития ценностных ориентиров человека могла быть открыта только недавно. Я вижу проявления мыслительных аспектов, описанных в этой книге, на каждом шагу. Иногда это бывает даже забавно – буквально нескольких слов от оппонента на переговорах бывает теперь достаточно, чтобы чётко осознать стратегию дальнейшего разговора. Спиральная динамика стала краеугольным камнем в моём понимании человеческой природы. Теперь я даже могу разложить по полочкам не только группы людей со своими интересами, но и те модели, которые я раньше использовал для работы с людьми. Я могу понять и оценить достоинства и недостатки самых разных систем управления с точки зрения спиральной динамики.

Вся история нашей компании выстроилась передо мной по лестнице цветных уровней, описанных в этой книге. Я знаю, почему нам было так трудно десять лет назад и почему мы смогли всё-таки найти тогда нужные решения. Я знаю, почему три года назад мы такое решение найти не смогли. Моя личная история, мои решения в жизни, ошибки и успехи, стали вдруг обоснованы и очевидны. Мне легче теперь принять не только самого себя, но и поступки других людей – я вижу, что они не могли и пока не могут поступать иначе. Даже моё собственное будущее стало более очерченным и доступным.

Для бизнеса очень важно иметь возможность предвидеть будущее. Позвольте мне поделиться с вами своим ощущением будущего, которое, как я понимаю теперь, основано на системном анализе и на большом количестве исследований. Современные призывы к личному успеху станут иметь совсем другую природу. Наше поколение добивалось своих результатов, отрицая и подчас разрушая прошлое. Не было закона, способного нам помешать брать от жизни то, что мы хотели. Наши действия не всегда были согласованы с нравственной и природной экологией мира. Новое поколение будет строить свой успех не на отрицании старого «совкового» уклада жизни, а на уважении и грамотном использовании того нового общественного строя и порядка, который сейчас только ещё формируется в России. Это будет новый бизнес, не имеющий самоцелью личное благосостояние собственника, но бизнес, ориентированный на взаимовыгодное, соразмерное и гармоничное существование внутри социальных и общественных институтов. Нам предстоит найти способы решать непростые вопросы, рождающиеся из создания условий к полному раскрытию творческого потенциала сотрудников. Кадровые службы станут искать людей не по формальным навыкам и способностям, о по способу, которым люди получают для себя удовольствие и радость. И таким людям нужно будет создать условия, в которых бы их способности раскрылись наиболее полно, принеся вам неожиданные и супер-эффективные идеи новых проектов. Доверие, искренность и открытость станут парадоксальными приоритетами бизнеса, который раньше был основан на сокрытии информации, подозрительности и принуждении.

Спиральная динамика – это свод законов, по которым развивается общество. Вникнув в тему вы легко сможете найти примеры в окружающем мире для её приложений. Поэтому узнав уровень, на котором находишься сам и на котором находится твоя компания, можно понять, каковы будут тенденции в дальнейшем и уже сейчас делать шаги к их приближению. С этой книгой у человека есть шанс бежать на полкорпуса впереди других. Кроме того, зная из книги, что радикальные изменения в ценностных ориентирах часто влекут за собой кризисы, теперь есть возможность не только подложить соломку, но и осознанно спровоцировать направленный кризис в компании, который в итоге оздоровит, обновит и оживит её, сделает сильнее.

Я специально избегаю употребления в этом отзыве конкретных терминов из книги. Они просты, но сначала нужно понять и почувствовать их проявление в себе самом и в окружающих людях. Я уверен, что это не составит вам труда.

• Общее понятие о спиральных уровнях эволюции систем – человека, организации, страны




• Миметика – наука о мимах (memes) – программах сознания или «вирусах ума». Распознавание мимов и осознание, как они практически работают в жизни.




• Определение индивидуального спирального кода развития. Самодиагностика.




• Диагностика компании. Ключевые моменты.




• Мастерство движения по эволюционным спиралям.




• Необходимость и целесообразность изменений в кризисный период.




• Работа с персоналом над освобождением от спиральных страхов и внутренних препятствий.




• Создание предпосылок продвижения по ступеням эволюционной лестницы с помощью системы подбора, обучения и развития.




• Формы и методы обучения организаций различного цветового спектра.




• Кого и чему учить в переходный период.




• Примеры практического применения модели.




• Информационная поддержка по теме. Литература, тесты.

Дополнительная информация
Место проведения: Киев, ул.Ш.Руставели 16, 6 этаж.
Время проведения: с 10-00 до 13-00
Стоимость участия – 170 грн.
Количество мест ограничено.

Тренер
Маркасьян Ирина

Изначально информация размещена здесь.

Прежде всего, отметим, что информационные системы (ИС) разных «цветов» отличаются в первую очередь не по типам приложений, а по структуре информационных потоков. Ведь информационная система организации — это аналог нервной системы живого существа, она служит идеальным отражением его структуры. В организациях разных «цветов» могут быть внедрены разные типы приложений, но структура информационных потоков неизменно «выдает» истинный «цвет» организации.

Информационные системы начинаются с красного уровня. Поскольку красная организация — это «солнечная система» во главе с руководителем-«солнцем», то все информационные потоки направлены только в одну сторону — в центр. Единственная задача красной ИС — предоставлять информацию первому лицу организации. Неважно, является ли информация правдивой, своевременной, релевантной — зато она представлена в красивом виде, с графиками и диаграммами. Множество народа трудится над вводом информации в систему лишь для того, чтобы в результате руководитель имел на экране своего «автоматизированного рабочего места» (АРМ) красивую картинку, которую он с гордостью демонстрирует всем гостям. Такие довольно специфические ИС, характерные для первой половины 90-х годов (хотя и сегодня их можно увидеть во многих местах), называются эвфемизмами типа «система поддержки принятия решений руководителя», «АРМ руководителя» и т.п. Удивительно, но многие подобные ИС, увиденные в разное время и в разных местах, имели на главной странице карту мира — наверное, для повышения собственной значимости руководителя.

Собственно, красную ИС еще нельзя назвать системой — это просто генератор красивых картинок, ничего не дающий самой организации. Настоящие ИС появляются на следующем, синем уровне, когда ИС начинает играть серьезную роль в жизни организации.

Напомним, синяя организация — это бюрократическая пирамида. Соответственно, информационные потоки направлены в обе стороны: снизу вверх идет поток первичной информации и запросов на принятие решений, сверху вниз — поток «ценных указаний». Сбор, хранение, передача, отображение информации — все процессы отражают структуру организации. Заметим, что неважно, организован ли менеджмент по проектному или процессному типу, — в любом случае, каждый АРМ «знает своё место», точно так же, как и каждый человек. В каком-то смысле можно сказать, что синяя ИС — это «система АРМов». Большинство классических ERP разработаны для синих организаций, и потому попытка их внедрения в оранжевой может закончиться неудачей. Намного чаще бывает катастрофа другого типа — когда синяя организация пытается перестроиться в оранжевую, но ее сковывает синяя ИС. Поскольку остановить работу всей организации на несколько месяцев для перестройки невозможно, приходится «на ходу» надстраивать оранжевые процессы над синими, какое-то время пользуясь и теми, и другими, и затем постепенно убирать синие. Но чаще всего такая операция обречена на неудачу, ибо по сложности она равнозначна операции по пересадке живому существу скелета другого биологического вида.

Появление оранжевых организаций знаменуется не просто сменой структуры традиционных приложений, а возникновением новых классов приложений — современных систем управления проектами, CRM, систем поддержки групповой работы и т.д. Информация в оранжевой ИС распределена, к ней имеют доступ (естественно, с определенными ограничениями) практически все сотрудники организации. Решение может быть принято, в соответствии с компетенцией и правами, на любом уровне. Наиболее типичной средой оранжевой ИС является интранет, поскольку он идеально отражает оранжевые ценности и структуру. Действительно, каждый может свободно download всё, на что имеет право, но также каждый может и upload в пределах своей компетенции.

Наконец, на арену выходят зеленые организации. Как выглядит зеленая ИС? Это корпоративная социальная сеть или вики-приложение, где все сотрудники находятся в одинаковой позиции по отношению к информационной системе. Любая операция с информацией, доступная одному сотруднику в пределах зеленой организации, доступна и другому. Разумеется, нельзя и представить себе вики в синей организации!

Нам практически нечего сказать о желтых ИС, поскольку желтых организаций вокруг нас фактически нет. Однако мы надеемся, они появятся. Следите за появлением принципиально новых структур информационных систем, и вы сможете разглядеть в туманном будущем контуры организаций нового типа — более эффективных, более комфортных для каждого сотрудника, более инновационных.

(Опубликовано в украинском журнале «Информационные технологии для менеджмента» №4/2010)