Пожалуйте регистрироваться. Форум работает независимо от сайта, регистрироваться нужно заново.

В настоящее время на форуме выложен отрывок из 4-й главы книги «Спиральная Динамика» с описанием шести условий, при которых возможна смена ценностного мема.

«Эти шесть условий применимы для всей Спирали (…) Вы всегда должны оценивать все условия, прежде чем пытаться вызывать изменения. Если пропустить одно, то шансы на закрепление изменения незначительны. Если пропустить больше одного, то вы в лучшем случае будете крутить колеса вхолостую, в худшем – вызовите серию серьезных регрессий.

С другой стороны – помоги организации понять, какие условия не удовлетворены, и как их удовлетворить, а потом наблюдай за прорывом, как только все шесть условий удовлетворены».

В постоянно меняющемся и сложном современном мире все большей популярностью пользуются модели, дающие возможность синтезировать разрозненные факты и выводы в единое целое, а не только получать информацию об объекте с различных ракурсов, т.е. обладающие свойством системного подхода.

Такой моделью является Спиральная Динамика, не только описывающая этапы развития, присущие всем (!) системам – человеку, компании, государству и т.д., но, главное, отвечающая на вопросы КАК и ПОЧЕМУ система думает определенным образом и делает определенные выборы. Именно поэтому Спиральная Динамика – наиболее динамично развивающаяся в настоящее время модель, привлекающая внимание все большего числа людей, как на западе, так и в России.

В настоящей статье автор касается истории возникновения Спиральной Динамики, описывает уровни развития сознания, присущие системам.

Автор на конкретных примерах показывает проявление эволюционной спирали в индивидуальном развитии человека, в коммерческих организациях, в истории российского государства и человеческой цивилизации. Вы сможете увидеть, как ценностные мимы систем, которыми руководствуются страны, коммерческие организации, преломляются в индивидуальном развитии и наоборот. Статья написана очень живым, ярким языком, читать ее интересно и легко.

Хочу обратить внимание читателей, что, читая описание конкретных примеров проявления уровней сознания, они могут увидеть ценности самого автора и их принадлежность определенному уровню спирали, как увидела их я. Таким образом, это еще одно подтверждение теории К. Грейвза: в одних и тех же условиях мы реагируем в зависимости от того, на каком уровне мы находимся, какие ценности присутствуют у нас. Когда мы реагируем, происходит наше обнаружение на том или ином уровне.

Мне представляется, что в современном мире, требующем от нас быстроты анализа, высокой скорости решений для успешной адаптации, Спиральная Динамика – это очень точная психо-социальная карта, которая позволяет быть более эффективным в коммуникациях, в бизнесе, в социуме.

Я рада, что все большее количество специалистов обращает свое внимание в сторону этой очень перспективной модели, которая дает возможности для нахождения более эффективных решений, нового поведения, новых стратегий, по сути, создает новый организационный принцип сознания, проявляющийся во всех сферах человеческой жизни.

Марина Пуха, соучредитель Российского Института Спиральной Динамики, Руководитель Мастерской Ноэтического Коучинга Ноэтического Института Интегрального Внимания.

Однажды один знатный правитель одной небольшой страны ехал на своей новой повозке по делам. Зычным басом переключая скорость бега носильщиков и жестами управляя климат-контролем опахальщиков, он осматривал окрестности. Вдруг правителя заинтересовал красивый сад, видневшийся из-за забора, и, решив немного размяться, а время позволяло, правитель вышел из повозки, скомандовав охране беречь ее от разбойников. Охрана по уставу ответила двумя короткими свистками. Правитель подошел к саду, по-хозяйски распахнул калитку, вошел внутрь и поразился красоте и ухоженности растущих в саду растений. Заметив неподалеку какого-то пожилого человека, правитель приблизился и спросил то, что он обычно спрашивал, впервые видя нового пытливого подданного за любопытным занятием – чем тот занят, что входит в круг его обязанностей и кто его непосредственный руководитель. Старик дерзко отвечал, что он тут садовник, ухаживает за своим садом и сам себе хозяин.

Правитель не стал гневаться на старика, потому что, во-первых, был умен и, во-вторых, в памяти еще были свежи рекомендации заезжего мудреца о новых методах эффективного управления подданными. Правитель знал, что дерзкие подданные могут принести много полезного при правильной мотивации и должном отношении. Но правитель решил все-таки произвести впечатление своей мудростью на садовника, дабы тот все-таки отдавал себе отчет, кто тут есть who is who:

- Старик! К чему твои старания? Разве ты не понимаешь, что по старости можешь не дождаться плодов с этих деревьев? Не эффективнее ли будет для тебя позаботиться о душе, почитать мудрые книги и помолиться, чем тратить время на копания в земле? Знаю! Ты можешь сказать, что предки трудились для нас, а мы должны работать ради потомков. Но подумай – прошлое уже ушло во тьму, а будущее еще не вышло из тьмы. Насладись настоящим!

- Тебе ли, правитель, понять садовника? – отвечал дерзновенный старик, – Тот, кто не хочет вспоминать прошлое, хочет, чтобы этакого прошлого у него и вовсе не было. Тот, кто не хочет думать о будущем – боится своего будущего. Так стоит ли завидовать такому настоящему!

К середине двадцатого века психологи знали довольно много о том, когда, как и что в развитии человека может пойти не так. Уставшие от исследования разнообразных патологий психологические школы занялись формулировками концепции здоровой, развитой личности. Исследование, которое начал в 1952 г Клэр Грейвз (Clare W. Graves), повлекло за собой создание удивительной красоты модели, названной впоследствии Спиральной Динамикой. Это модель развития человеческих систем – личности, сообществ и организаций, государств и человечества в целом. Спиральная Динамика на сегодняшний день – одна из самых прогрессивных интегральных консалтинговых форм, применяющаяся на совершенно разных уровнях – это персональный коучинг, организационное консультирование, решение межнациональных и межгосударственных конфликтов.

В качестве подопытных Грейвз использовал студентов, изучавших под его руководством курс психологии личности. Сначала студенты просто рассуждали между собой о том, что такое здоровая личность. Затем они писали и сдавали ему сочинения на эту тему. Первым критерием, по которому Грейвз разделил студентов на две большие группы, было отношение к тексту песни Андрея Макаревича «Не стоит прогибаться под изменчивый мир, пусть лучше он прогнется под нас.» А если серьезно – то была одна часть студентов, ведущих себя экспрессивно, меняя под себя мир, расчетливо выражая себя (иногда за счет других), и другая часть, которые были готовы жертвовать чем-то ради того, чтобы получить награду (сейчас или чуть погодя).

В 60-х годах, получив доступ к более широким возможностям тестирования и кругу испытуемых, Грейвзу удалось обнаружить внутри жертвенной и экспрессивной групп еще несколько устойчивых ценностных систем. Тут экспериментаторы делают замечательное наблюдение, позволившее объединить результаты исследований в одну стройную модель. В процессе периодического проведения в течение нескольких лет повторяющихся тестов, в силу каких-то событий в личной жизни, ценностная у испытуемых система иногда менялась. Удивительно то, что эти изменения были всегда поступательны, т.е. испытуемые никогда не шагали через ступень в своем развитии. Кроме того при смене ценностной системы отмечалось чередование экспрессивного и жертвенного отношения к миру. Это дало возможность сформулировать в теории модель эволюционного развития уровней ценностных систем человека, причем каждый следующий уровень включал в себя и возможности, и достижения всех предыдущих и превосходил их своими уникальными особенностями, таким образом повышая свою сложность. На этом этапе Грейвз активно переписывается и дискутирует с Маслоу, чьи исследования (пирамида потребностей Маслоу) весьма популярна и в настоящее время. Теперь у нас есть не только классная пирамида, но еще и красивая крутая спираль – существует мнение, что в Спиральной Динамике идеи Маслоу получили свое продолжение и развитие.

На текущий момент получено огромное количество экспериментальных подтверждений теории Грейвза. Поэтому, если вы хотите знать, что произойдет лично с вами, вашей организацией, нашим государством и человечеством в будущем, какими станут эти системы, как изменятся их цели, если они будут динамично развиваться, то обратите внимание на эту таблицу и дальнейшее пояснение. В ней указаны основные уровни развития, обнаруженные Грейвзом. Есть очень большая вероятность, что если все будет в порядке, то в скором времени вы начнете замечать, что складывающиеся обстоятельства диктуют вам и вашей компании совершенно новые цели. Не всегда переход на новый уровень проходит легко и безболезненно, однако никому еще не удавалось сопротивляться эволюции. По сути все как обычно – или вы в авангарде изменений или пожинаете плоды отставания. Только теперь при помощи Спиральной Динамики вы можете проанализировать настоящее и знать будущее.

Каждый уровень в таблице окрашен определенным цветом. Цветовые обозначения ввели ученики Грейвза Крис Коуэн (Chris Cowan) и Дон Бек (Don Beck) для простоты использования и запоминания. Коуэн и Бек утверждают, что последовательность цветов не имеет никаких особых причин быть именно такими, а не другими – это сложившееся в рамках теории обозначения уровней, никак не связанные с цветами революций, цветами аур, чакр и прочее. Экспрессивному типу соответствуют теплые цвета спектра, жертвенному – холодные. С первого по шестой уровни образуют так называемое первопорядковое мышление. Начиная с седьмого, желтого уровня по теории Грейвза в человеческих системах имеет место второпорядковое мышление. Эти термины мы проясним чуть позже. Уровни (это важно!) не несут сами по себе никакой этической характеристики! Т.е. никоим образом нельзя сказать, что оранжевый круче синего, а фиолетовый – вообще отстой только потому, что у оранжевого номер уровня больше. Каждый уровень важен в своем контексте, поэтому их оценочное сопоставление неприемлемо.

Приятнее и проще всего составить представления об уровнях Спиральной Динамики на конкретных примерах. Ниже мы развернем эволюционную спираль для индивидуального развития, для коммерческих организаций (да-да, устраивайтесь поудобнее), для российского государства и человеческой цивилизации. Вы сможете увидеть как принципы эволюции ценностных систем, которыми руководствуются страны и народы, преломляются на индивидуальном развитии и наоборот.

Зеленым уровнем заканчивается первый виток спирали. Бежевый, фиолетовый, красный, синий, оранжевый и зеленый уровни – это т.н. первопорядковое мышление. Отличает первопорядковое мышление фиксированность только на своем уровне. Достижения и достоинства своего уровня воспринимаются эмоционально и приоритетно, другие уровни либо игнорируются, либо осуждаются. Для обладателя второпорядкового мышления абсолютные непреложные истины предыдущих уровней становятся набором инструментов для достижения своих целей. В силу чрезвычайной гибкости мышления желтые и бирюзовые весьма трудно обнаружимы, поскольку часто временно принимают правила игры того уровня, с которым в данный момент взаимодействуют. Другими словами – это очень хитрые ребята. И о них сложно говорить – их довольно мало. Пока.

7. Желтый уровень. В какой-то момент всеобщая взаимная заинтересованность, дружба и поддержка становятся… не столько может даже скучными, сколько обыденными и легко доступными. Из благостной счастливой зеленой группы вдруг выделяются те, кому нужно нечто большее, чем действительно важное, но вполне очевидное и достижимое партнерство. То что нужно теперь – это знания, качественные, глубокие, всеобъемлющие и системные. Любопытство теперь сжигает изнутри, задает вектор развития, стремление прояснить взаимосвязь вещей движет человеком. Соответственно любая зависимость от чего бы то ни было может только мешать – абсолютная свобода от любых привязанностей и условностей необходима на этом уровне как воздух. Желтый может быть заинтересован в сотрудничестве с вами, но лишь до тех пор, пока это интересно – у него нет мотивации делать что-то только для того, чтобы поддержать добропорядочные отношения, поэтому иногда желтый производит впечатление не вполне дружелюбного человека. Желтый вступает в коммуникацию только по необходимости и при этом проявляет глубокое уважение к знанию и опыту. Желтый готов признать за человеком право главенства лишь в случае более глубокой компетентности. Мышление желтого обладает диалектическими, системными, интегрирующими свойствами, он гармонично себя ощущает во множественных взглядах на реальность, он способен смотреть на вещи с разных временных перспектив. В силу этого желтый способен объединять различные точки зрения и легко преодолевает «неразрешимые» конфликты и противоречия предыдущих уровней. Способствование росту и развитию естественных систем, следование потоку своих интересов и стремлений – вот желтый уровень.

8. Бирюзовый уровень. Все связано со всем. Бирюзовый буквально един с окружающим миром, он и есть – человечество и мир. Для бирюзового мир – глобальная деревня, это даже скорее единый организм, сотканный из энергии и информации, существующий в постоянной разнообразной динамике. Своим духом и разумом бирюзовый ощущает целостность и таковость бытия, он глубочайшим образом сострадателен. Все живые организмы, все не живые объекты, все мыслительные формы и системы организованы как составные части единого целого. Каждый объект, в свою очередь, является целым для своих частей. Сквозная организация целое/часть/целое, естественные иерархии пронизывают мироздание. Подробнее о бирюзовом уровне можно почерпнуть из работ величайшего с моей точки зрения философа и психолога современности Кена Уилбера. Вот цитата из его книги «Око Духа»:

И когда-нибудь холодной и прозрачной ночью луна осветит притихшую в ожидании Землю, просто, чтобы напомнить всем оставшимся и отставшим, что все это игра. Лунный свет воспламенит сны в их спящих сердцах, и страстное желание пробудиться шевельнется в глубине этой беспокойной ночи, и вас снова потянет отвечать на эти жалобные молитвы, и вы окажетесь прямо здесь, прямо сейчас, недоумевая, что бы это значило на самом деле — пока вспышка понимания не пробежит по вашему лицу, и все будет кончено. Тогда вы возникнете, как сама луна, и будете напевать эти сны в своем собственном сердце; и вы возникнете, как сама Земля, и будете славить всех ее благословенных обитателей; и вы возникнете, как само Солнце, бесконечно сияющее и слишком очевидное, чтобы его увидеть; и в этом Одном Вкусе первичной чистоты, без начала и без конца, без входа и выхода, без рождения и смерти, все это радикально сбывается; и шум поющего водопада где-то вдалеке — это все, что остается, чтобы рассказывать эту историю этой ясной холодной ночью, так прекрасно омытой в лунном свете, только так, и снова только так.

Это не гипотетическое умозаключение и не поэтические гиперболы – это реальный опыт. Любые математические теоремы могут быть доказаны посредством последовательных умозаключений – точно так же этот опыт доступен путем прямого постижения через последовательную практику развития возможностей сознания.

Сталкиваясь с проявлениями других уровней, мы интерпретируем эти проявления, руководствуясь своим уровнем, своим мировоззрением. Поэтому желтый – это не оранжевый, только круче, а бирюзовый – это не зеленый, который в своем сердце, наконец, смог полюбить всех-всех. Каждый уровень Спиральной Динамики – это описание совершенно уникального мира. Человеку с первопрядковым мышлением довольно сложно адаптироваться, когда он попадает в общество с другими ценностными ориентирами. Можно сказать, что, например, люди с красной и зеленой ценностными матрицами живут совершенно на разных планетах. Красный считает всех вероломными посягателями на свою собственность, поэтому разрешает себе брать все, что можно и нельзя. Зеленый считает всех уникальными, развивающимися и (как минимум потенциально) добрыми людьми, он стремится помогать всем и улучшать все, на что способен повлиять (не забывая о себе). Поэтому для красных зеленые – не в своем уме, это смешные и убогие «лохи» в розовых очках; для зеленых красные достойны жалости, и в худшем случае их стоит направлять на принудительную психотерапию по управлению гневом. Человек же, обладающий второпорядковым мышлением, склонен наблюдать противоречия между уровнями как игры сознания, как красивую специфику устройства мира.

Мы рассмотрели восемь уровней Спиральной Динамики в контексте личного развития. Теоретически, как продолжение тенденций предыдущих уровней, сформулированы еще один – коралловый. Но на текущий момент эти построения в существенной степени трудны к пониманию – нам сложно себе представить такие миры из своих ценностных матриц.

Посмотрим на кратких образных примерах, как концепция Спиральной Динамики проявляется в другом контексте – жизни и развитии современных коммерческих организаций.

Вряд ли можно как-то серьезно говорить о бежевом уровне коммерческих структур. Во-первых бежевые способны временно объединяться только с целью завалить лося и съесть его. Гипотетически можно порассуждать о начале девяностых годов, когда необходимость прокормить семью бросила мужчин и женщин внутрь амбразур коммерческих ларьков. Но это не бежевый уровень – кооперативы создаются по принципу максимального доверия и родственному принципу. Поэтому первый уровень коммерческих структур – фиолетовый. Дела ведутся интуитивно, буквально в слепую. Деньги возникают из ниоткуда и исчезают в никуда. Выдвижной ящик стола почти доверху заполнен печатями юридических лиц разной степени добротности. На фиолетовом уровне люди женаты на (замужем за) своей организации. Преданность общему делу весьма высока, но речь идет скорее о деле, как о процессе, чем как о результате. Руководитель фиолетовый организации – отец родной. Это добрый, мудрый, заботливый, иногда непредсказуемо жестокий (случаются акты почти ритуальных увольнений-жертвоприношений), но от этого загадочный и непостижимый – бизнес-шаман. Разрастаясь, такая организация терпит серьезные сложности в силу того, что предпринимать не популярные, но необходимые действия собственникам, очевидно, мешают родственные отношения. Для большинства современных коммерческих организаций этот этап давно пройден, лишь в некоторых очень крупных компаниях с многотысячным персоналом иногда до сих пор находят таинственные должности, которые занимают изредка появляющиеся на работе непотопляемые тещи, сваты, браты и другие дети генералов Шмидтов. Однако следует учитывать, что в организации любой сложности необходимо должен присутствовать продуманный и проработанный фиолетовый уровень. Именно для того, чтобы в разумной мере эмоционально сблизить, подружить своих сотрудников, собственники компаний иногда закрывают глаза на алкогольные дни рождения в рабочее время либо организовывают периодические корпоративные увеселительные мероприятия, чтобы сотрудники, пообщавшись в неформальной обстановке, почувствовали себя единой семьей.

Итак, в один по сути прекрасный, но очень сложный и драматический момент один из собственников фиолетового кланового бизнеса решает побороть этот хаос и взять дела в свои крепкие руки в колючих рукавицах. Тут рождается один из уникальных инструментов, до сих пор уверенно демонстрирующий свою эффективность в большом числе компаний. Так же как палка когда-то вывела обезьяну в люди, так теперь «шашка» сделала сделала человека уверенным руководителем и действительным собственником. «Махнув шашкой» можно решить абсолютно все проблемы. Ни к чему учитывать большое количество сопутствующих обстоятельств, когда необходимо быстро принять решение. Давайте сначала сделаем это, а потом посмотрим, нужно ли нам было это делать. Думать – это утомительно, сложно и не эффективно. Не верь, не бойся, не проси. Власть есть, ума не надо. Нет человека – нет проблемы. Долги отдают только трусы. Жизнь красного лидера подобна бушующему урагану – это стремительная личность с огнем в глазах и душе. Красный лидер либо руководит всеми процессами фактически самостоятельно, не будучи способным к доверию и делегированию, либо назначает на ключевые посты своих проверенных друзей, стремясь, однако, властвовать разделяя. Быстрые направленные решения и единоначальная власть приносят свои плоды – организация совершает рывок на рынке и осваивает новые обороты. Иногда только по той причине, что лидер заставил всех наконец работать. С приходом красного руководителя к власти фиолетовый персонал компании либо уходит, либо эволюционирует. Это не значит, что персонал становится таким же импульсивным и дерзким. Дураков нет – лезть под шашку. Можно вынужденно выполнять задания руководства под страхом кавалерийской расправы, а можно иногда отомстить за вероломство руководителя мелким, не заметным локально, но очень значительным в масштабах всей компании воровством. Воровством таким же бессмысленным и вероломным. Начиная от воровства рабочего времени, канцтоваров и интернета, заканчивая откатами и загадочными денежными переводами. При этом сотрудник не испытывает чувства вины, у него есть моральное обоснование своих действий – он видит точно такую же модель поведения руководства. Все что плохо лежит – присваивается. А плохо лежит практически все – у импульсивного красного руководителя нет ни времени, ни желания, ни, главное, внутренней ценностной потребности оптимизировать бизнес-процессы, отслеживать затраты. Поэтому воровство ограничивается только страхом от иногда случающихся показательных казней. Завершая обзор красного уровня в коммерческом контексте, стоит отметить, что качественно проработанный красный уровень необходим в дальнейшем – красный способен брать и уверенно берет на себя ответственность в принятии решения в критической ситуации, чем избегает бесконечных обсуждений и затянувшейся неадекватной аналитической работы. Захватывающая увлеченность своим делом насыщает и обогащает работу и жизнь на всех последующих уровнях.

Бессмысленность, жестокость, вероломство и хаос должен быть прекращены! Это не правильно – вести дела подобным образом. Лучшие, хорошие, разумные, передовые, умные и дальновидные бизнесмены ТАК себя не ведут. Есть плохой способ ведения бизнеса, и есть наш – хороший, правильный способ. Мы выбираем добро, справедливость и правду. Наши враги выбирают предательство, коварство и подлог. Мы будем бороться и пресекать всяческое зло внутри компании, и не будем иметь дела с дурными партнерами. Потому что мы уже можем выбирать с кем иметь дела, а с кем не иметь! Мы наконец избавились от прежнего руководства благодаря такому своевременному вмешательству нашего горячо любимого, дорогого, уважаемого товарища господина Верховного Главнокомандующего (или как вариант – «после того, как руководство встало под знамена одной из государственно-национальных Идей», или «развелось и вступило в новый брак», или «после того, как бизнес был продан вместе с долгами», другими словами – руководство сменилось или остепенилось, внутренне драматически изменившись любым из возможных способов). Мы смогли упорядочить ведение дел на всех уровнях. А именно! В этот отчетный период наладилась исполнительская дисциплина, оптимизированы бизнес процессы, написаны и тщательно соблюдаются на местах должностные инструкции, затраты поддерживающих подразделений сокращены на 54%, оргструктура компании не только разработана, а даже соблюдается жесткая субординация, что позволило ликвидировать множество конфликтных ситуаций. За все это нам, конечно, стоит поблагодарить еще и наших дорогих и уважаемых Заместителей Верховного Главнокомандующего, а так же уважаемых Начальников Подразделений (Аплодисменты). Большое спасибо нашей финансово-экономической службе за достоверный анализ внутреннего состояния компании, позволяющей руководству принимать управленческие решения (раньше нам почему-то хватало одной бухгалтерии)! Большое спасибо нашей службе персонала за то, что мы теперь знаем, зачем ходим на работу (раньше там только искали новых людей и оформляли документы)! Большое спасибо нашей службе маркетинга за сбор и обработку важной и ценной внешней информации (только сейчас мы поняли, зачем нужны эти загадочные люди – маркетологи)! Большое спасибо службе логистики (реально не понятно как мы вообще жили без вас раньше)! Большое спасибо службе стандартизации (хотя… ваши инструкции уже поперек горла! но раньше без них было хуже)! Большое спасибо службе хозобеспечения (теперь у нас порядок везде и всегда – лампочки горят, стулья целы, розетки не искрят, полы чистые, даже всегда есть туалетная бумага)! Большое спасибо службе информационных технологий (наконец-то хоть что-то начало работать без глюков, но все-таки не понятно, чем вы там занимаетесь у себя…)! Еще хочется сказать, как мы рады, всем нашим большим коллективом присутствовать на этих ежеквартальных отчетных собраниях, видеть наше горячо любимое руководство и проникаться корпоративным духом! Мы знаем, что работаем не абы где, а в Нашей Компании! (Аплодисменты) Наши люди – незаменимые! Наши товары – лучшие! Наше дело – правое! (Аплодисменты) А теперь разрешите официальную часть нашего собрания считать закрытой. Прошу всех к столу! (Непродолжительные аплодисменты, все встают.)

Мир меняется гораздо быстрее, чем пишутся новые инструкции. Административно-бюрократическая машина разрослась чрезмерно и берет на себя слишком много. Руководство почивает на лаврах и не замечает того, что конкуренты стали действовать гораздо остроумнее и предприимчивее, завоевывая новые территории, открывая филиалы. А мы застоялись. Пока все хорошо, но это не на долго. Ситуацию нужно взрывать. Собственникам пора объяснить, что мир не стоит на месте. Нам нужны изменения, нам нужны новые технологии, нам нужны новые рынки не только в количественном, но и в качественном смысле. И это – моя задача. Я – наемный директор. Собственники решили частично отойти от дел, они заслужили это – компания весьма успешна, все и вся работают как хорошие швейцарские часы. Часы, кстати, довольно дорогие – я купил их в Лондоне, когда был там на семинаре этого нового бизнес-гуру. Я изменю эту Компанию! У меня есть опыт управления, но самое главное – у меня есть знания и понимание системной взаимосвязи внутренних процессов в компании и внешних процессов на рынке. Все эти бизнес-гуру, их книги, это постоянное вот уже в течении пяти лет обучение, все это будто заменило мне мозг – теперь многое видится совершенно по-новому. Компании нужна революция, и я имею полномочия ее осуществить. Я заменю всех топ-менеджеров, кто проработал в компании дольше двух лет. Начну я с начальника отдела информационных технологий. Он нормальный парень, никаких претензий к нему нет, работу найдет легко, я даже дам ему хорошие рекомендации. Но он считает своей задачей-максимум стабильную работу компьютеров и программ. А этого мало. Нам нужна единая информационная система с возможностью максимально быстрой адаптации под изменения в бизнес-процессах. Нам нужна система, которая позволит нам управлять будущим, а не копаться в прошлом. А что за убогий у нас сайт! Разработку сайта можно начать уже сейчас. Все, что можно распараллелить – нужно распараллелить. Потом я сменю в отделе продаж систему оплаты труда и создам более жесткие конкурентные условия – слишком спокойно живут пригретые и раскормленные сейлзы. Нам нужны новые рынки. Пусть получают хоть больше меня. Я работаю не за деньги, хотя зарабатываю я очень хорошо. Еще нам нужна новая оргструктура – эта слишком жесткая и авторитарная. Нам нужно перекрестное матричное подчинение служб, разделение административного и функционального подчинения. Мне нужны люди с новыми мозгами, нужна новая кадровая политика, поэтому, при всем уважении, кадровика тоже придется сменить. Нанимать профессионалов и хорошо организовывать корпоративные мероприятия – мало. Нам нужен всесторонний и перспективный план обучения. В этой компании никогда не тратили столько денег на программистов, маркетологов и тренеров, сколько намерен тратить я. Эта компания выйдет на новый уровень! Это будет мой личный успех! Мало кто будет работать и жить так, как через год будем работать и жить мы! Когда я думаю об этом, во мне будто загорается алое пламя. И я знаю, в какое русло направить эту свою энергию. О! Классная песня! Сделаю громче!

I wanna wake up in a city that doesn’t sleep
And find I’m king of the hill, top of the heap!

These little town blues are melting away.
I»ll make a brand new start of it, in old New York!
If I can make it there, I»m gonna make it anywhere!
It»s up to you, New York, New York!

Вместо того, чтобы читать о зеленой компании, я предлагаю Вам посмотреть на нее. Возможно, вы уже встречали эту информацию, тогда вы сразу все поймете. Наберите в броузере в строке адреса google.com и войдите на сайт. В строке поиска наберите «фото офис google». Перейдите по первой ссылке. Посмотрите несколько фотографий. Если вы подумаете, что сотрудники этой компании в рабочее время только и делают, что играют в бильярд, катаются на качелях или занимаются со своими детьми, то оцените пожалуйста вот эту информацию:

Дата регистрации домена google.com: 14 сентября 1997 года.

Оборот компании за 2007 год: 16,6 млрд USD.

Чистая прибыль компании за 2007 год: 4,2 млрд USD.

Число сотрудников по всему миру: 19 604 (на 30 июня 2008 года).

Кроме информационного обеспечения, компания занимается и гигантскими благотворительными инвестициями. Основатели компании заявили, что в течение 20 лет на эту цель будет потрачено 20 млрд долларов.

Сейчас Google пытается бороться со спонтанным формированием в языках мира глагола «гуглить», обозначающего поиск в интернете. Это, по мнению юристов компании, может навредить торговой марке.

Под одной из фотографий я встретил такой диалог (перевод с английского):

MrsZurich а они работают?! в смысле вообще??

Saru думаю, что они работают, пока расслабляются J. На предыдущей картинке был парень, который сидел внутри этой квадратной хреновины с ноутбуком.

Tudor У меня есть друг, который работает в Google в Штатах. Они работают много, фишка в том, что работа, в основном, креативная, пока есть результаты, сотрудники могут расслабляться сколько хотят.

m0 Из-за всех этих удобных штучек, которые есть в офисе, лучше не ходить домой, а оставаться на работе. Поэтому они просто остаются ближе к компьютерам и кодируют тогда, когда им этого хочется. Как правило, сотрудники остаются в офисе больше, чем 8 часов в день.

Компанию Google основал Сергей Михайлович Брин, его семья переехала из Москвы в США в июле 1979 года, когда ему было 6 лет. Финансовое состояние Сергея Брина:

Хочу задать вам провокационный вопрос. После получения информации об офисе Google, ценности какого уровня вы ощущаете в себе как реакцию?

«И почему, спрашивается, семья Сергея уехал таки в Америку, а не в Израиль? Хотя в Америке, конечно, тоже есть наши люди. Наверно помогли мальчику, кто чем смог.»

«Я, если захочу, себе тоже такой офис построю! Что сравнивать? Какие деньги в Америке, а какие у нас! Если бы я в Америке работал, я бы еще не такой офис себе сделал! И вообще – вы у меня на даче не были! У меня на даче есть, чего у Брина нет.»

«Офис – полное безобразие! Кошмар! Безумие! В таких условиях работать нельзя! Бесконтрольное времяпровождение сотрудников не может привести ни к чему хорошему. Отказать!»

«Для меня это не обычно, но я готов выяснить этот вопрос. Я не понимаю, как конкретно игровые автоматы в офисе способствуют результату работы. Мне нужна статистика и научное обоснование. Какой именно процент офисных помещений рационально отвести под качели-карусели?»

Если провести эксперимент, и то, что делает Google для своих сотрудников, сделать ежеминутно доступным для сотрудников вашей организации, то одно это не приведет вашу компанию в топ-10 российского бизнеса. Для этого нужно что-то другое. Вы и ваши сотрудники должны жить в совершенно другом мире, иметь другое сознание и отношение к жизни. Мы должны жить в мире, в котором человеческое достоинство каждого человека ценятся выше рубля прибыли. Этот парадокс может сделать вас богатым человеком. Другое дело, что, возможно, позиция в топ-10 самых богатых людей уже не войдет в топ-10 ваших самых важных личных жизненных целей.

Организация процессов в компаниях с преимущественно желтыми и бирюзовыми ценностными системами мне не известна. Я могу что-то предполагать, но не хочу обмануться сам и дезинформировать вас. Я уверен, что пройдет совсем немного времени, и такие организации заявят о себе. Дон Бек на последнем семинаре в России по Спиральной Динамике упоминал «Whole Foods Market» как самую желтую компанию из известных ему.

Безусловно все примеры, описанные выше, являются гипотетическими, т.е. они приведены лишь для того, чтобы продемонстрировать специфику ценностных приоритетов каждого из уровней. В реальной компании мы никогда не увидим совершенно идеальных совпадений по всем параметрам с характеристиками только одного уровня. Это всегда спектр, который, возможно будет иметь центр тяжести на одном или двух уровнях. В частности, я убежден, что второпорядковые ценности наверняка присутствуют в Google, об этом говорит то, что компания совершенно уверенно существует в безусловно оранжевом западном мире, сохраняя при этом комфортные зеленые условия для сотрудников. Не реальна целиком и полностью оранжевая организация, где все конкурируют со всеми. Скорее будет корректно утверждать, что чем выше по уровню Спиральной Динамики, тем сложнее организован спектр компании. У руководства синей компанией может оставаться красный руководитель, но при этом он скорее всего не вмешивается в непосредственное управление (хотя все помнят отдельные такие случаи и обходят шефа стороной), а сосредотачивается на заключении контрактов и рождает гениальные, импульсивные идеи. В компании с преобладанием оранжевого уровня среди сотрудников будут наблюдаться как зеленые ценности, так и синие. Оранжевая компания практически не возможна без надлежащей упорядоченности и представлений персонала о правильном образе ведении дел. Предприимчивость в бухгалтерской отчетности не приемлема точно так же, как не приемлем жесткий регламент маневрирования на живом рынке. Таким образом – чем сложнее и старше уровень компании, тем разнообразнее представлен спектральные цвета Спиральной Динамики.

Возможности для применения Спиральной Динамики в коучинге руководителей и в консалтинге организационных изменений в компаниях весьма широки. Уровни не столько интересны сами по себе, сколько интересны способы и условия переходов между ними. Важен учет спектра цветовых уровней компании при ключевых кадровых назначениях. Если вы поставите над живыми, конкурентными оранжевыми продажниками синего менеджера, который точно знает, как правильно продавать и заставит всех вести утомительную отчетность, то отдел продаж может решить, что формальные рамки вашей компании им не нужны и разбежаться по конкурентам, либо в случае наличия неформального лидера, основать свой отдельный бизнес. Если, стремясь понизить хаос на складе, над красными сотрудниками, выполняющими разгрузочно-погрузочные работы, поставить крутого, сильного, грубого управленца с «шашкой» в руке, то грузчики и их начальник будут увлеченно воевать друг с другом среди упаковок с вашем товаром, и кроме увеличения текучки кадров вы ничего не получите. Кроме того есть виды деятельности, где необходим именно такой, а не другой цветовой уровень. В частности, я бы хотел, чтобы воспитатели в детских садах и преподаватели в школах были зелеными, позволяя детям развиваться так, как лучше для самих детей, а не «тихо! мальчик-девочка стройся! на знамя равняйсь! смирно!» Еще я бы хотел, чтобы сотрудники милиции были синими, служа закону и порядку, а не красными беспредельщиками или оранжевыми предпринимателями. Таким образом самый важный вопрос консалтинга при помощи Спиральной Динамики можно сформулировать так: «Как способствовать поступательному гармоничному эволюционному развитию компании?»

Развитие нашей цивилизации можно описать при помощи уровней Спиральной Динамики как поступательное развертывание сложности общественного устройства. Вот как выглядит спектр уровней, доступных сейчас человечеству:

	Бежевый (инстинктивный) – начинается 100,000 лет назад Основная тема: Делай все, чтобы остаться в живых! Использовать инстинкты, чтобы выжить. Отдельная самость едва обозначена. Еда, вода, тепло, секс и безопасность в наивысшем приоритете. Люди собираются в группы с целью выжить. Люди взаимодействуют с природой так же, как другие животные.
	Фиолетовый (магический, анимистический) – начинается 50,000 лет назад Основная тема: Пусть духи будут довольны, и пусть теплится огонь в очаге! Люди подчиняются власти духов и мистических знаков. Проявляется преданность вождям и старейшинам. Индивидуальность проявляется в группе. Хранение священных артефактов, мест силы, легенд. Поклонение клановым обрядам.

	Красный (импульсивный, эгоцентрический) – начинается 10,000 лет назад Основная тема: Будь тем, кто ты есть и делай то, что ты хочешь Мир – это джунгли, полные опасностей. Освободись от любой власти над собой! Требуй уважения, бери от жизни все! Получай удовольствие прямо сейчас без вины и сожалений! Завоюй, перехитри и доминируй над другими!
	Синий (авторитарный) – начинается 5,000 лет назад Основная тема: У жизни есть смысл, запланированный результат можно достигнуть. Самость приносит себя в жертву Правде, Цели, Истинному Пути. Порядок диктует кодекс чести, основанный на абсолютных принципах. Правильная жизнь обеспечивает стабильность сейчас и награду в будущем. Импульсивность контролируется через чувство вины, у каждого есть свое место. Законы, предписания и дисциплина составляют моральные принципы.
	Оранжевый (стратегия, достижение) – начинается 300 лет назад Основная тема: Действуй в своих интересах, чтобы победить в этой игре. Изменения и развитие присущи всему на свете. Развиваться за счет изучения законов природы и поиска лучших решений. Использовать земные ресурсы для материального достатка. Оптимистичные, способные рисковать, самоуверенные люди заслуживают успех. Общество процветает за счет технологий и компетентности.
	Зеленый (коммуникативный, уравнительный) – начинается 150 лет назад Основная тема: Поиски мира с самим собой и бережное исследование граней сообщества с другими. Дух человека должен быть освобожден от жадности, догм и разногласий. Восприимчивость, чувствительность и забота вместо холодной рациональности. Распределяет ресурсы и возможности планеты в равных долях между всеми Принимать решения через согласие и консенсус. Восстановить духовность, привнести гармонию, обогатить человеческое развитие.

» То что я предлагаю, так это то воспринимать психологию взрослого человека как эволюционирующий, раскрывающийся, осциллирующий, двигающийся по спирали процесс, отмеченный прогрессирующий субординацией от старых систем низкоупорядоченного поведения к новым системам высокого порядка по мере изменения экзистенциальных проблем человека.»

Желтый (Интегральный) — начинается 50 лет назад Основная тема: Живи полно и ответственно как тот, кто ты есть и кем учишься быть! Жизнь – это калейдоскоп естественных иерархий, систем и форм. Роскошь самого бытия важнее материального обладания. Гибкость, спонтанность и функциональность имеют наивысший приоритет Различия могут быть интегрированы во взаимозависимые, естественные процессы Понимание, что хаос и изменения – естественны

Бирюзовый (Холистичный) — начинается 30 лет назад Основная тема: Опыт единства сущего через разум и Дух. Мир – это единый, динамический разумный организм. Самость это одновременно и отдельная и неотделимая часть большего, сострадательного целого. Все связано со всем в экологическом равновесии. Среда обитания человека пронизана энергией и информацией. Холистичное, интуитивное мышление и совместные действия.

Раскрасим отечественную историю и текущую политическую ситуацию в России в цвета Спиральной Динамики.

Революция 17 года – это смена одного синего порядка другим синим порядком. Раньше было плохо и не правильно, сейчас будет хорошо и правильно. Революционная ситуация создалась тогда во многих странах Европы по причине головокружения от оранжевых индустриальных успехов – начинающие оранжевые магнаты не учли социальный фактор, сделав невыносимыми условия труда. В огне революции Россия откатилась к красному хаосу, который впоследствии удалось задушить. Иосиф Сталин является носителем синей ценностной матрицы в ее закрытом, свернутом варианте, не восприимчивым ни к каким другим ценностным уровням, воспринимающим их как угрозу существованию святого порядка вещей и безжалостно карающим. В советские времена синий порядок был де факто установленным и действующим. Недостатки советского строя – это недостатки синего жизненного уклада: подавление инакомыслия, догматизм, бюрократия. В изменяющемся живом мире синие советские плановые правила привели экономику к нищете.

СССР разрушили оранжевые ценности. Михаил Горбачев мне видится сторонником оранжевой мироцентрической позиции, он, очевидно, обладает глобальным мышлением, он мыслит системно и на линии времени. Проблема СССР к 1985 году состояла в том, что на ЭТОЙ синей системе не представлялось возможным оранжевое строительство (китайцы, однако, нашли свое синее решение, сохранив территорию и многократно усилив влияние на мировой арене). Запад становился все более оранжевым, приобретая влияние на другие государства не только в качестве военной и политической системы, но и в качестве экспансии транснационального капитала – американские корпорации становились международными, и ничто не могло остановить этот процесс. Очевидно, что не было никаких оснований к тому, чтобы, скажем, Аэрофлот стремился конкурировать на мировом рынке авиаперевозок.

Именно возникновение мирового рынка сделало очевидным недееспособность СССР на мировой арене. Однако последующие действия Горбачева сложно назвать всесторонне продуманными. По всей видимости, оранжевое мышление произвело на его разум впечатление (и вызвало последствия) разорвавшейся бомбы. Оранжевое сатори Горбачева привело его к выводу, что СССР имеет смысл фактически принести в жертву на восхитительный и манящий костер, алтарь Нового Оранжевого Мира, который, несомненно, был свободнее, эффективнее, живее, ЛУЧШЕ синего коммунистического болота. И этот костер, возможно, виделся Горбачеву как очищающее пламя – мы станем свободными! Запад нам не враг! Мы станем сильнее! Мы вольемся в единую оранжевую семью!.. Но оранжевой семьи не оказалось в наличии. Нет такой вещи как дружная, добрая оранжевая семья народов, покровительствующая новым членам. Все оказалось намного жестче, сложнее и индивидуальнее. Западу оказалось выгодно с оранжевых мироцентрических позиций, чтобы СССР не стало – и вот его не стало. Запад весьма по-оранжевому решил, что русский Гондурас с неисчерпаемыми ресурсами должен уже наконец-то черпаться. В итоге нефть потекла в нужные трубы, лес поехал по нужным дорогам.

Я считаю Михаила Горбачева исторической личностью с неимоверно позитивным вкладом в мировую историю. Но иногда мне кажется, что это не его собственный вклад. Это мировая история в лице Горбачева вложилась сама в себя.

В девяностые годы выпущенный на свободу красный хаос разрушил синий порядок везде, где только смог. Это был осознанный шаг ельцинской команды к регрессии – взорвать неспособный выжить в условиях экономической катастрофы синий порядок, в котором отсутствовала персональная ответственность за результат. Мгновенно возникших красных экономических и политических монстров даже практически никак не сдерживали. Красные принесли опять же недостатки собственно красного уровня – нечистоплотность в методах. Дальше произошло то, что должно было произойти с насытившимися красными – они стали осознавать прелести и необходимость синего. Олигархи пошли во власть делать “правильные” законы, стали покупать прессу, влиять на политику.

Тогда Ельцин, который обещал красным олигархам горы золота и гаремы из девственниц, просто ушел. Путин же вел и ведет себя очень разумно с точки зрения эволюционного развития, последовательно проводя государство по уровням и ориентируясь на ценности того уровня, на которое направлено воздействие. Первые шаги Путина – формирование нормального спокойного синего порядка. Путин делает страну опять синей после красного реванша. Он вернул советский гимн, красный флаг, уважение к истории государства. Красных олигархов, выдававших себя за оранжевых, он или выгнал из страны, или посадил в тюрьму (где им и место при синем порядке), или заставил подчиниться ценой не-влияния на политику. В итоге жадный до СМИ Ходорковский показательно сидит, а Дерипаска активно работает. Путин приструнил прессу, что является совершенно обоснованным ходом для установления синего уклада. Пресса в России никогда не была действительно свободна, а обслуживала захватнические интересы красной богатой публики. А синим свободная пресса не нужна – синие хотят слышать только о хорошем, им нужна не информация для принятия самостоятельных решений, а нужна трансляция того, что они ценят – все хорошо, все в порядке, все под контролем. Однако оранжевые СМИ (например, РБК) вещают вполне свободно в контексте своих интересов для оранжевой аудитории.

Т.е. мы видим последовательное, по грейвзовской спирали, развитие. Никаких существенных препятствий для развития оранжевого в стране нет. Но оранжевый способен существовать на устойчивой синей платформе – и именно такое строительство продолжается. Недовольство Путиным на западе – это геополитические маневры и непонимание эволюционных процессов. Предназначение президентства Путина было – закрутить гайки и дать синюю уверенность. Медведев сможет завершить строительство синей ценностной матрицы, параллельно создавая условия для расцвета оранжевого системного мышления. Никаких препятствий для развития зеленой матрицы тоже нет.

Что касается современной международной политики, то примечателен повсеместно возникающий хаос, когда Соединенные Штаты при синей попытке навести порядок силовыми красными методами и свергнуть красных диктаторов, руководящих странами с фиолетовым родовым укладом жизни, пытаются навязать там оранжевые свободы, никому там не нужные. Тогда «демократические» выборы превращаются в фиолетовый ритуал («Возьми бумажку, поставь в ней крестик и опусти вот в эту священную урну») в котором побеждает правильный угодный США синий кандидат, который оказывается не способен без постоянного американского военного присутствия руководить своим народом. Американские действия на международной арене вызваны высоким уровнем присутствия синей ценностной системы среди населения – американцы впереди планеты всей, они «самые демократичные», «самые свободные» и пр. Однако стоит отметить усиливающийся внутренний протест в США против военных действий за рубежом. Оранжевому глобальному бизнесу для маневров нужна политическая стабильность, и достичь ее можно не разжигая войны. Зеленые же и вовсе пацифисты.

Обратите внимание на диаграмму, которая сформирована на основании обработки большого количества статистической информации об уровне жизни в Европе, Северной Америке и Африке. Налицо движение западного мира по направлению к зеленой системе. На диаграмме так же заметно яркое деление статистики по Южной Африке на черное и белое население.

Ситуация с освоением человечеством новых уровней сложности мыслительного процесса развивается очень динамично. Есть информация о том, что оранжевая волна сложности мышления начала осваиваться людьми 300 лет назад. Зеленая волна начинает быть заметна 150 лет назад. Желтая – 50 лет назад (50-е годы XX-го века). Бирюзовая – 30 лет назад (70-е годы).

Спиральная Динамика считает своей задачей формирование осознанного внимания к эволюционным процессам развития сознания людей, их ценностных ориентиров. Вопросы, касающиеся урегулирования международных и межнациональных конфликтов весьма не просты и требуют внимательного отношения. Лидеры, обладающие пониманием важности эволюционного развития, сейчас нужны миру как никогда раньше. Я процитирую одно из писем Дона Бека, одного из ученигов доктора Грейвза, в котором он пишет о визите в Россию и о своей работе в мире:

Я верю, что 2008 год будет напряженным и полезным для тех из нас, кто занимается Спиральной Динамикой в рамках технологии Итегральной Эпохи.

Это мое письмо о русских, с которыми я познакомился во время двух презентаций в России (Москве и Самаре) и одной презентации в Казахстане – бывшей части Советской империи. Я не имел представления, чего ожидать, и был попросту потрясен теплотой людей, даже несмотря на холодный климат. (…) Группа перевела процесс Мониторинга Глобальных Ценностей на русский. Наша команда в Исландии только что сообщила об исследовании почти 20000 человек, населения их страны. Мы верим, что создаем мощный набор исследовательских технологий. Я собираюсь выпустить новые тесты, которые будут очень полезными внутри организационных структур и систем.

Как хорошо некоторое время побыть дома. Эльза (Эльза Маалуф, основательница «Института чрезвычайных ситуаций на Ближнем Востоке») и я вернемся в Израиль-Палестину 21 января, теперь мы нашли существенный источник финансирования, мой давний друг – успешный бизнес лидер из Торонто. Мы готовы предоставить весь существующий пакет обоим лидерам в Палестине, а так же ключевым представителям в Израиле. Это будет первый раз, когда мы предоставим всеохватывающую модель и процесс, который превосходит и «переговорную» сессию и миротворческие инициативы. Временные рамки идеальны для нас.

Наконец, это путешествие в Россию и Казахстан – скорее выборочное, чем широкоохватывающее движение в обеих странах, мы очень рады этим возможностям. Получается, что мы одна из очень немногих групп, кто стремиться действительно предлагать и пытается внедрять ряд обширных изменений с некоторой перспективой на успех. Мы всегда работаем через местных представителей, которые являются частью культуры, вместо предоставления «решений» сверху – вниз. Я думаю скоро вернуться в Москву, но надеюсь, что будет теплее. Я не заметил ни единого анти-американского отношения, ничего похожего на то, что я наблюдаю в Соедненных Штатах.

Спиральная Динамика может дать понимание уровня своей ответственности. Идет ли речь о ваших друзьях близких, о вашей личной свободе, о морали, об успехе, о любви, о знаниях, о духовности – эта красивая теория помогает гармонично выставить приоритеты на всех направлениях вашей жизни. А любая модель или теория как обычно нужны лишь для того, чтобы что-то понять, возможно изменить, выбрать направление, спланировать свои шаги и двигаться через трудности и радости дальше – от простого к сложному.

Человеческий эмбрион в утробе матери проходит, повторяет в своем развитии все эволюционные процессы. В самом начале это просто клетка, потом простейший организм, потом формируются сердце, мозг и другие органы. Природа создает, формирует заново с каждым рождением живого существа на Земле весь тот путь, который был пройден к этому дню. Каждый из нас в течение своей жизни прошел за сравнительно короткое время весь путь, который потребовался Вселенной для того, чтобы на планете возник наш биологический вид. Но эволюция не есть лишь развитие биологических видов. Самым сложным творением Эволюции является человек разумный, носитель сознания. И эволюция продолжается в развитии сознания, в увеличении сложности, объема, значимости задач, которые сознание способно решать.

Вы, уважаемый читатель, прямо сейчас, в этот момент времени, являетесь творением, на создание которого у Вселенной ушли миллиарды лет. И в своем личном развитии Вы повторили этот путь. Ваше тело, Ваш разум, Ваша жизнь, все, что Вам удалось создать при помощи своих рук и своего ума – это именно то, ради чего формировались галактики, зажигались звезды, формировалась жизнь на планете, умирали и рождались живые существа в течение всего времени, которое только было. Теперь от Вас зависит буквально все. Ваше сознание, Ваши мысли и идеи, все, что Вы создали за свою жизнь – это Вы, человек, который находится на острие, на передовой, на переднем плане. Потому что Вы живете прямо сейчас. За Вашей спиной – миллиарды лет эволюции. От Ваших решений зависит будущее этого мира.

Статья в файле доступна по этой ссылке.

Окончила МГИМО, получив специальность экономиста по МЭО, имеет степень МВА в California State University, Hayward (США). До прихода в Вимм-Билль-Данн была Старшим Партнером компании Pathways, а перед этим более трех лет HR Директором Тройки Диалог. Работала также в Nestle Food LLC, Coopers & Lybrand и Chadbourne & Parke.

Интервью опубликовано на сайте HRM.ru

- Вы не раз говорили, что многое почерпнули из книг Уилсона, Грофа, Лири. Помогли ли они вам в работе эйчара?

- Скорее нет, чем да. Эти книги к работе эйчара не имеют никакого отношения. Это мировоззренческие вещи. Потому что это новое знание, не могу сказать, что мешает мне как человеку и эйчар-директору, в большей степени занимающемуся стратегическими, политическими и коучинговыми моментами в общении с топ-менеджментом. Нет, здесь оно мне скорее помогает. Но, если говорить про эйчар как профессию, то эти вещи ни в коей мере не помогают.

- Почему?

- Потому что они в ходят в, пусть и иллюзорное, противоречие с той задачей, которая стоит перед эйчаром. С формальной точки зрения, перед эйчаром стоит задача удержать эффективного топ-менеджера любыми способами. Всячески мотивировать его деньгами, обучением, какими-то льготами и возможностями. Когда – не могу сказать, что только посредством чтения этих книжек, благодаря много чему ещё – до некоторой степени меняется философия мировоззрения, выходя за рамки конкретного бизнеса, во-первых, и бизнеса в целом, во-вторых. Когда она переходит на уровень бытийный, когда речь начинает идти о том, эффективен ли человек не на данном конкретном месте, а – в своей жизни, потому что человек может работать максимально эффективно, только если он занимается делом своей жизни – это моё глубочайшее убеждение. Тогда, с формальной точки зрения, сталкиваясь с ситуацией, в которой человек фрустрирован, у него плохое настроение, он хочет уйти, сменить либо работу, либо образ жизни, а в мои формальные задачи входить его удержание, возникает некое противоречие. Мне его надо удержать, а ему лучше уходить. Вот в этом смысле, знания, почерпнутые их этих книг, не помогают мне как эйчару операционному. Но как эйчару того уровня, на котором работают с топ-менеджерами, в большей степени, индивидуально, конечно, помогает.

- Какие конкретно шаги вы предпринимаете для удержания топ-менеджера?

- Здесь всё зависит от того, чем человек мотивируем. Если у него есть конкретные запросы, которые он может сформулировать: например, ему не хватает денег или он хочет поехать учиться. Или он хочет чего-то конкретного от этой работы, от этой должности: повышения ли, нового ли титула, или каких-то ещё статусных вещей, то, если мы хотим его удержать, – это очень просто вариант – нужно дать ему это. А если человек не доволен и сам не знает чем, тут включается коучинг, и, в процессе коучинга, человека можно навести на вопросы, которые он сам себе задаст и поймёт, что не так и что ему нужно для того, чтобы двигаться дальше и быть счастливым там, где он работает. В процессе, правда, он может выяснить, что ему нужно уходить.

- Когда у вас и у собственника происходит конфликт на уровне взглядов на этапе подбора топ-менеджера: допустим, вам нравится один кандидат, а собственник считает, что нанять нужно другого, как решаются такие споры?

- В таких случаях у меня всегда очень чёткая позиция. Она может звучать достаточно примитивно, но хозяин – барин. Если акционер хочет видеть на этой позиции именно этого человека – это его право. Я высказываю своё особое мнение, свои соображения, сомнения, но я ни в коем случае не буду включать не право вето – да его, в общем, и не дают никому – если владелец хочет, то он делает так, как делает. И даже потом, когда я оказываюсь права, я не буду никому вменять это в вину и говорить, мол, ну вот, я же предупреждала – потому что это не правильно. Есть такой момент, как уровень принятия решений. Даже будучи стратегическим эйчаром я не вижу всей картинки, и первое лицо, будь это наёмный сотрудник, или владелец бизнеса видит эту картинку, потому что бизнес-то его, он у него в голове зародился или в душе, и, соответственно, он может видеть в кандидате то, чего не вижу я. Не потому, что я не профессиональна, а потому что у его картинка шире и глубже моей. И как бы часто, высказывая какие-то возражения и соображения по поводу кандидатов, я, к сожалению, ни оказывалась права, всё-таки, случаев, когда я впоследствии соглашалась с решением владельца, было не меньше. Потому что очень часто появляются дополнительные, привходящие условия: от бизнесовых до политических, о которых я не знала и которые показывают, что это решение было единственно правильным, хотя и не нравилось мне.

- Лири, Уилсон, Гроф – в их книгах довольно много иррационального, и мне хотелось бы понять, как это иррациональное коррелирует с миром денег?

- Всё больше и больше. Мне приходится много ездить, я, в частности, была в бизнес-школе ИНСЕАД, и сама регулярно отправляю топ-менеджеров в Гарвард, IMD, Вортон, и прочие западные бизнес-школы. Практически каждый раз, когда я или мои коллеги, топ-менеджеры компании, возвращались с этих тренингов, семинаров и обучающих курсов, они говорили одно и тоже. Там дают чёткие приёмы, методики, алгоритмы, инструменты, но обязательно вся профессура, в конце концов, говорит: “вообще-то это полезные, но далеко не достаточные вещи, потому что, если интуиция не работает, то не работает и бизнес”. Другими словами, можно прекрасно знать правила и процедуры, владеть инструментарием, и все равно провалиться рядом с человеком, который, как вам кажется, производит иррациональные действия, делает безумные поступки, взлетая при этом на вершину славы. Это иррационально, потому что бизнес иррационален. И если вы обратите внимание, то увидите, что преподают одни, а делают деньги другие. Вот что не коррелирует. Выясняется, что то, что нам рассказывает профессура в большинстве случаев не работает, потому как раз, что чемоданчик инструментов, сложенный из рациональных и иррациональных вещей каждый удачливый, успешный бизнесмен складывает сам. Иногда он знает, из чего сложен этот чемоданчик, из каких составных частей, а иногда – может и не знать. И, если вы обратите внимание, то увидите, что среди успешных бизнесменов есть масса людей малообразованных, и этих курсов не проходивших, и правил не знающих. И они успешны не потому, что им повезло.

Эрудиция – якорь интеллекта?

Иногда – да. Потому что, если вспомнить, то раньше считалось, что чем выше IQ, тем лучше бизнесмен, топ-менеджер, руководитель, а потом стало ясно, что этого недостаточно. И это не миф и не легенда – как раз из троечников получаются успешные бизнесмены. А из отличников, чаще всего, середняки. Нет, конечно, и из отличников вырастают знаменитости и середняки, бывает, спиваются. Но, в общем, уровень интеллекта – далеко не гарантия того, что человек будет успешным. С тех пор, как все перестали носиться с IQ, появился EQ – коэффициент эмоционального интеллекта, который никак не коррелирует с IQ. Это хорошая штука, очень полезная для руководителей. Не столько для бизнесменов, сколько для менеджеров и руководителей. Потому что, когда включается вот этот эмоциональный интеллект, когда руководитель начинает задумываться о своих людях – не так, как это принято у кадровиков, как будто он добрая мама. Не в смысле гуманности задумываться – пусть, дескать, всем будет хорошо, а в том смысле, как сделать так, чтобы человек был максимально эффективным. Тогда он понимает, что наиболее эффективен человек на своём месте, если он делает своё дело, если он делает то, что ему нравится, то, что хорошо. Только тогда получается win-win ситуация: мы, с одной стороны, делаем человеку хорошо, с другой – получаем от него максимальный эффект.

Но появился недавно – и мне очень интересно было услышать об этом на семинаре по лидерству профессора Пьера Касса, преподающего в берлинской бизнес-школе, – новый важный коэффициент – VQ. Коэффициент витальности, то есть жизненных сил и энергетики. Человек может быть несильно интеллектуальным и несильно заботится о своих людях, но у него есть вот эта жизненная, животная сила, при этом, даже будучи подлецом и мерзавцем необразованным, он может оставаться вполне успешным бизнесменом.

- Это удивительно, потому что в последнее время очень много говорят о том, что компании, не ориентирующиеся на ценности сотрудников и клиентов, обречены на крах.

- И это, безусловно, так. Но ориентироваться на ценности сотрудников можно с разным посылом. Можно ориентироваться, потому что мы добрые, и это не работает, а можно ориентироваться, потому что мы умные и знаем, что если ценности сотрудников удовлетворены, то они лучше работают. И это, к сожалению, не многие, точнее не все работодатели понимают. Вот когда работодатель поймёт, что ему не нужно удерживать даже весьма эффективного, как ему кажется, топ-менеджера, если тот хочет уйти. Что, если его тянет во что-то другое, в тот же дауншифтинг или какую-то другую область, не нужно за него колотиться.

Мотивационные схемы – это полезные и хорошие вещи, но полезные, опять же, как инструмент. А человеку иногда нужно дать полугодовой отпуск или отпустить вообще на все четыре стороны. И может быть, он найдёт себя в другом месте и этой же компании и этому же бизнесу принесёт огромную пользу через десять лет в совершенно другой ипостаси, став, я сейчас фантазирую, крупным политическим деятелем. И это тоже иррационально. В этом смысле, конечно, и Лири, и Уилсон, и Гроф – правильные люди. Другое дело, что пока не весь бизнес это понимает. Есть ещё, кстати, такой автор, как Кен Уилбер. Почитайте его. Он из этой же серии, он тоже трансперсональщик. У него есть статья, которая называется по-английски “Mindsets in action”, и её перевели как “Менталитеты в действии”, а на самом, не берусь критиковать, но лично мне слово менталитет не очень нравится, я бы сказала “умонастроения”. Интереснейшая статья страниц на семьдесят, просто сказочная. И там все эти вещи в даны применительно к бизнесу: когда мы перестаём думать только о внешних системах и поведении, а начинаем думать о внутреннем и о ценностях, о культуре и о личности конкретного человека – тогда у нас есть шанс быть успешными. Это всё очень прагматично. Это не гуманизм, а понимание того, что счастливый человек работает лучше.

Как быть человеку, в котором мало веры в иррациональное, чья интуиция слаба?

На самом деле это иллюзия. Людей со слабой интуицией нет, есть люди, которые в себе это активнейшим образом глушат. Интуиция есть у всех, и, более того, это можно увидеть даже в самом рациональном, самом жёстком, самом, как нам кажется, консервативном и костном человеке. Достаточно за ним просто понаблюдать и из него эту интуицию выцепить, и когда она срабатывает и когда она человеком на корню глушится. И нужно просто перестать глушить – этому можно научиться. Типы интуиции у людей разные – мы все аудиалы, визуалы или кинестетики. Также и интуиции у нас разные: кто-то визуально воспринимает интуитивно, кто-то на слух, а кто-то ощущенчески – через вкус, запах, осязание, или через предчувствование внутреннее, но интуиция есть у всех. Развивать её можно и нужно.

У вас были такие примеры?

Во—первых, я – сама себе такой пример. Я была очень рациональной и ментально настроенной, аналитичной, и много лет интуицию глушила, а как перестала глушить, успешность моя на порядок повысилась, когда я стала просто слушать себя. И, если мне не хочется в какое-то место идти, то я туда не иду, даже если мне формально очень надо. И, с формальной точки зрения, это будет очень полезная встреча. Но, если я понимаю, что меня туда ноги не несут, туда ходить не надо. Либо встреча провалиться, либо контакт этот пустой, либо вредный, либо ещё что-нибудь, хотя это совсем примитивный пример. Иногда я наблюдала людей, которые вступали на этот путь, читая те же книжки, что и я, а иногда и не читая, а просто понимая, что пора послушать уже собственное сердце, например.

Сейчас очень много внимания уделяют времени и его экономии тут не обходится без перегибов, выражающихся в том, что у некоторых людей начинается истерика по поводу того, что они не успевают, не догоняют, а, в результате, они принимают не всегда верные решения.

Абсолютно, именно так. Если говорить об интуиции и о разнице между интуицией и паническим импульсом, и о том, как собственно понять, где разница между первым и вторым, то когда это – интуиция – всегда есть время. Если у меня есть ощущение, что нужно сделать что-то срочно или всё кончено – это панический импульс, и лучше не надо этого делать вооюще. В любом случае, когда какая-то критическая ситуация возникает, и нужно срочно принимать решение, самый простой способ – расслабиться на пятнадцать минут. Чистый дзен. Сегодня утром ровно на эту же тему разговаривала с французским коллегой. Я сейчас Автоваз, в который вошло Рено, консультирую по эйчар-вопросам. Мы с ним сегодня утром беседовали, пока другого коллегу, который попал в пробку, ехав из аэропорта и опаздывал на встречу. И он сказал мне вот что: “В Москве пробки, я смотрю на москвичей и понимаю, что они, видимо, каким-то образом используют практики дзен”. И сказала: “Да”. Потому что, если в Москве, а это очень быстрый и панический город, не входить время от времени в такое медитативное и расслабленное состояние, то не успеешь ничего.

По образованию вы – экономист

Дважды!

Тем более. Ведь это же достаточно рациональная профессия. И в теперешней вашей работе, хотя вы говорите, что основная ваша функция – это коммуникации, много ли в ней цифр и работы с ними?

Я от них удаляюсь максимально. Я стараюсь с ними не работать. Если я могу себе это позволить, а сейчас уже могу, потому что есть, к счастью, сотрудники, которые занимаются цифрами, причём, опять же, это, возможно, иррационально, но всё-таки Бог миловал, и мне удаётся всегда находить людей себе в команду, которым я всецело доверяю, и они меня никогда не подводят. Если мне дают, условно говоря, цифру я могу ею смело оперировать, но стараюсь, всё-таки с ними дела не иметь. Они ни о чём. Понимаете, есть ведь ещё такое понятие, как аналитический коллапс. С развитием интернета объём информации, которая вываливается на головы бедных землян, настолько зашкаливает, что может случиться тот самый аналитический коллапс. Когда у человека информации и деталей слишком много, он теряет способность принимать решения. Допустим, я считаю, что мне для принятия решения по определённому вопросу нужен определённый же объём информации, но я понимаю при этом, что могу найти ещё и ещё, и ещё. У меня может быть три критерия для принятия решения, а может быть двадцать три, а может – сто двадцать три. И тогда я начинаю зарываться в противоречивых деталях, которые склоняют меня то к одному, то к другому решению. Я не могу определиться, что перевешивает, какие веса придать этим критериям, а время-то идёт. И чем больше у меня деталей, чем больше вводных данных для принятия решения, тем сложнее его принять. А получить информацию сейчас очень просто, причём – в немереных количествах. Чем успешный бизнесмен отличается от неуспешного? Тем, что он принимает решения, зачастую, в условиях повышенной неопределённости. Для этого у него есть, во-первых, интуиция, во-вторых, способность принимать рискованные решения, идти на риск. Человек аналитичный и нерешительный, просто потеряет то самое время на сбор информации.

Вы много говорили, что в своей работе в ВБД (Вимм-Билль-Данне) не использовали психологических тестов?

Во-первых, в ВБД не используются типовые психологические тесты, во-вторых, я персонально против тестов при приёме на работу. Я – за профессиональные тесты, если это нужно. Например, по финансовой тематике. То есть, грубо говоря, за задачки по теме, чтобы понять, человек разбирается в конкретном вопросе или – нет. Но я – противник всяких психологических и личностных тестов, с той точки зрения, что люди по полочкам не раскладываются ни одним тестом. Чтобы дать комплексную картинку, должна быть батарея тестов, но это часто заводит нас в лапы шарлатанов, потому что людей, владеющих батареей тестов и умеющих грамотно и профессионально их интерпретировать и подавать, таких консультантов высокого уровня – их единицы, и они стоят бешеных денег. И даже с ними все равно проколы случаются. А в большинстве случаев бывает так: кто-то полюбил MBTI или PI, или ещё какой-нибудь индекс и всех подряд под этот тест подводит, а люди-то разные. Люди приходят в разном состоянии, в том числе и психологическом, и даже если мы начинаем говорить об их глубинных личностных качествах, и у человека есть какие-то глубинные личностные качества, которые мне не нравятся, то это не значит, что он не подходит для работы в моей компании.

Как в таком случае определить, способен ли человек, допустим, принимать решения в условиях неопределённости?

Не везде это нужно. Есть позиции, на которых не нужно принимать такие решения. И потом, это обычно видно из биографии человека. Понятно, где он был, что он сделал, какие проекты. Также видно, когда он врёт. Он может рассказывать об этих проектах, а это – не его проекты, но это всегда ловится достаточно просто и для этого не надо быть психологом, достаточно обладать развитой интуицией. Это всегда можно выявить. На топ-менеджерском уровне это просто.

Сегодны многие бизнесы очень быстро укрупняются и люди приходят из компаний со штатом в 200-300 человек в компании, где работает больше тысячи. Как им продолжать оставаться эффективными, как суметь перестроиться?

Нужно понять, зачем конкретному человеку это нужно. Нужно сначала перестроиться, а потом переходить в эту компанию. Могут быть разные причины. Либо он перерос в этой компании позицию эйчар-генералиста, и уже стратегически мыслит, чему-то научился, что-то прочитал, он чувствует себя в силах, значит, внутренне он уже перестроился. Ему здесь мало, и тогда он достаточно быстро вписывается, а если он переходит, чтобы научиться, это тяжелее, это хуже.

Возможно, он делает это из каких-то амбициозных, карьеристских соображений?

В таком случае, он допускает ошибку. Я раньше очень часто встречала людей, которые приходили и спрашивали, как сделать так, чтобы собственник или топ-менеджер начал уважать; или – ещё лучше – признал стратегическую роль эйчара у себя в компании и начал привлекать его к решению стратегических задач. Здесь есть двойная ошибка.

Во-первых, не всем владельцам и топ-менеджерам это нужно, то есть, не всегда эйчар является стратегической задачей, особенно в маленьких компаниях. Часто эту роль играет сам собственник. Пока он может запомнить в лицо всех своих сотрудников, пока компания достаточно невелика, ему эйчар-стратег не нужен. Иногда есть компании, где по разумению собственника, и мы можем спорить с этим сколько угодно, стратегический эйчар не нужен, и тогда не надо объяснять, что он ему нужен. Чушь собачья! Не нужен! Раз он так считает, хозяин – барин, и владелец всегда решает.

Во-вторых, если вас не признают стратегическим эйчаром, то, может быть, ты – не стратегический эйчар. И тогда чего жаловаться? Надо стать сперва таковым. И тогда, и это опять иррационально, тебя позовут в такое место, где твои качества будут востребованы. Наконец, если вы стратегический эйчар – не ходите работать в такое место, где эти ваши качества не востребованы, либо, если они востребованы, а вас в такой роли не признают, значит у вас их нет.

Юрий Нескородов, HRM.ru

я так понимаю, что фиолетовый это две разные роли: того кто поклоняется и того кому поклоняются?

Дело не в поклонении, которое в разных формах может быть присуща всем уровням первого витка спирали (кроме бежевого). Разные уровни поклоняются разным ценностям. Фиолетовый поклоняется роду, племени, спасительной общности. Дело в магическом мышлении, исконно присущей именно фиолетовому. Сложные ритуалы, суеверия, легенды о Богах, живущих по соседству. Потерял вигвам из виду – значит вокруг опасность. Изгнание из племени равносильно смерти.

Шаман в племени может быть фиолетовым, а может и не быть фиолетовым. Фиолетовый шаман заботится о сохранении традиций, с помощью которых племя зацепилось за жизнь в этом жестоком мире. Часто фиолетовым племенем управляет не один шаман, а совет равных старейшин.

Фиолетовым племенем может рулить и оранжевый лидер, успешно зарабатывающий на магии и волшебстве. Секты – классический пример оранжевого руководства фиолетовым сообществом.

Ребенок учится фиолетовым ценностям, когда понимает, что способен выжить в этом мире только благодаря родителям. Это воистину Великаны, способные двигать горы. Пока меня любят – все в порядке. Я буду делать все, как скажет папа. Я буду слушаться маму. Я не могу утверждать, что генезис личности происходит именно поступательно по уровням. Думаю, что ребенок в итоги усваивает ценности родителей и по умолчанию получает родительский спектр. В современном обществе выживают те дети, которые смогли научиться у родителей добротному синему как минимум.

kazarinov

В данном эссе предпринята попытка рассмотрения сквозь призму теории «Спиральной динамики» такого важного и неоднозначного феномена как лидерство.

Лидерство мы будем понимать достаточно широко: руководитель организации, неформальный лидер, ведущий развивающих групп и проч. и проч.

Частично заимствована информация с сайта Института НеоКода.

Бежевый и фиолетовый – сложно пока вообще говорить о каком-либо проявлении лидерства в его полноценном понимании, ибо слишком высок уровень коллективизма, индивидуальное сознание и индивидуальная воля пока еще слишком слабо выражены.