В 1980-х годах Нью-Йорк представлял собой адский ад. Там совершалось более 1 500 тяжких преступлений КАЖДЫЙ ДЕНЬ. 6-7 убийств в сутки. Ночью по улицам ходить было опасно, а в метро рисковано ездить даже днем. Грабители и попрошайки в подземке были обычным делом. Грязные и сырые платформы едва освещались. В вагонах было холодно, под ногами валялся мусор, стены и потолок сплошь покрыты граффити.

Вот что рассказывали о нью-йоркской подземке:

«Выстояв бесконечную очередь за жетоном, я попытался опустить его в турникет, но обнаружил, что монетоприемник испорчен. Рядом стоял какой-то бродяга: поломав турникет, теперь он требовал, чтобы пассажиры отдавали жетоны лично ему. Один из его дружков наклонился к монетоприемнику и вытаскивал зубами застрявшие жетоны, покрывая все слюнями. Пассажиры были слишком напуганы, чтобы пререкаться с этими ребятами: «На, бери этот чертов жетон, какая мне разница!» Большинство людей миновали турникеты бесплатно. Это была транспортная версия дантова ада».

Город был в тисках самой свирепой эпидемии преступности в своей истории.

Но потом случилось необъяснимое. Достигнув пика к 1990-му году, преступность резко пошла на спад. За ближайшие годы количество убийств снизилось на 2/3, а число тяжких преступлений – наполовину. К концу десятилетия в метро совершалось уже на 75 % меньше преступлений, чем в начале. По какой-то причине десятки тысяч психов и гопников перестали нарушать закон.

Что произошло? Кто нажал волшебный стоп-кран и что это за кран?

Его название – «Теория разбитых окон». Канадский социолог Малкольм Гладуэлл в книге «Переломный момент» рассказывает:
«Разбитые окна» — это детище криминалистов Уилсона и Келлинга. Они утверждали, что преступность — это неизбежный результат отсутствия порядка. Если окно разбито и не застеклено, то проходящие мимо решают, что всем наплевать и никто ни за что не отвечает. Вскоре будут разбиты и другие окна, и чувство безнаказанности распространится на всю улицу, посылая сигнал всей округе. Сигнал, призывающий к более серьезным преступлениям».

Гладуэлл занимается социальными эпидемиями. Он считает, что человек нарушает закон не только (и даже не столько) из-за плохой наследственности или неправильного воспитания. Огромное значение на него оказывает то, что он видит вокруг. Контекст.

Нидерландские социологи подтверждают эту мысль (источник). Они провели серию любопытных экспериментов. Например, такой. С велосипедной стоянки возле магазина убрали урны и на рули велосипедов повесили рекламные листовки. Стали наблюдать – сколько народа бросит флаеры на асфальт, а сколько постесняется. Стена магазина, возле которого припаркованы велосипеды, была идеально чистой.

Листовки бросили на землю 33% велосипедистов.

Затем эксперимент повторили, предварительно размалевав стену бессодержательными рисунками.

Намусорили уже 69 % велосипедистов.

Но вернемся в Нью-Йорк в эпоху дикой преступности. В середине 1980-х в нью-йоркском метрополитене поменялось руководство. Новый директор Дэвид Ганн начал работу с… борьбы против граффити. Нельзя сказать, что вся городская общественность обрадовалась идее. «Парень, займись серьезными вопросами – техническими проблемами, пожарной безопасностью, преступностью… Не трать наши деньги на ерунду!» Но Ганн был настойчив:

«Граффити — это символ краха системы. Если начинать процесс перестройки организации, то первой должна стать победа над граффити. Не выиграв этой битвы, никакие реформы не состоятся. Мы готовы внедрить новые поезда стоимостью в 10 млн. долларов каждый, но если мы не защитим их от вандализма – известно, что получится. Они продержатся один день, а потом их изуродуют».

И Ганн дал команду ощищать вагоны. Маршрут за маршрутом. Состав за составом. Каждый чертов вагон, каждый божий день. «Для нас это было как религиозное действо», — рассказывал он позже.

В конце маршрутов установили моечные пункты. Если вагон приходил с граффити на стенах, рисунки смывались во время разворота, в противном случае вагон вообще выводили из эксплуатации. Грязные вагоны, с которых еще не смыли граффити, ни в коем случае не смешивались с чистыми. Ганн доносил до вандалов четкое послание.

«У нас было депо в Гарлеме, где вагоны стояли ночью, – рассказывал он. – В первую же ночь явились тинейджеры и заляпали стены вагонов белой краской. На следующую ночь, когда краска высохла, они пришли и обвели контуры, а через сутки все это раскрашивали. То есть они трудились 3 ночи. Мы ждали, когда они закончат свою «работу». Потом мы взяли валики и все закрасили. Парни расстроились до слез, но все было закрашено снизу доверху. Это был наш мэссидж для них: «Хотите потратить 3 ночи на то, чтобы обезобразить поезд? Давайте. Но этого никто не увидит»…

В 1990-м году на должность начальника транспортной полиции был нанят Уильям Браттон. Вместо того, чтобы заняться серьезным делом – тяжкими преступлениями, он вплотную взялся за… безбилетников. Почему?

Новый начальник полиции верил – как и проблема граффити, огромное число «зайцев» могло быть сигналом, показателем отсутствия порядка. И это поощряло совершение более тяжких преступлений. В то время 170 тысяч пассажиров пробирались в метро бесплатно. Подростки просто перепрыгивали через турникеты или прорывались силой. И если 2 или 3 человека обманывали систему, окружающие (которые в иных обстоятельствах не стали бы нарушать закон) присоединялись к ним. Они решали, что если кто-то не платит, они тоже не будут. Проблема росла как снежный ком.

Что сделал Браттон? Он выставил возле турникетов по 10 переодетых полицейских. Они выхватывали «зайцев» по одному, надевали на них наручники и выстраивали в цепочку на платформе. Там безбилетники стояли, пока не завершалась «большая ловля». После этого их провожали в полицейский автобус, где обыскивали, снимали отпечатки пальцев и пробивали по базе данных. У многих при себе оказывалось оружие. У других обнаружились проблемы с законом.

«Для копов это стало настоящим Эльдорадо, – рассказывал Браттон. – Каждое задержание было похоже на пакет с поп-корном, в котором лежит сюрприз. Что за игрушка мне сейчас попадется? Пистолет? Нож? Есть разрешение? Ого, да за тобой убийство!.. Довольно быстро плохие парни поумнели, стали оставлять оружие дома и оплачивать проезд».

В 1994 году мэром Нью-Йорка избран Рудольф Джулиани. Он забрал Браттона из транспортного управления и назначил шефом полиции города. Кстати, в Википедии написано, что именно Джулиани впервые применил Теорию разбитых окон. Теперь мы знаем, что это не так. Тем не менее, заслуга мэра несомненна – он дал команду развить стратегию в масштабах всего Нью-Йорка.

Полиция заняла принципиально жесткую позицию по отношению к мелким правонарушителям. Арестовывала каждого, кто пьянствовал и буянил в общественных местах. Кто кидал пустые бутылки. Разрисовывал стены. Прыгал через турникеты, клянчил деньги у водителей за протирку стекол. Если кто-то мочился на улице, он отправлялся прямиком в тюрьму.

Уровень городской преступности стал резко падать – так же быстро, как в подземке. Начальник полиции Браттон и мэр Джулиани объясняют: «Мелкие и незначительные, на первый взгляд, проступки служили сигналом для осуществления тяжких преступлений».

Цепная реакция была остановлена. Насквозь криминальный Нью-Йорк к концу 1990-х годов стал самым безопасным мегаполисом Америки.

Волшебный стоп-кран сработал.

На мой взгляд, Теория разбитых окон довольно многогранна. Можно применить ее к разным областям жизни: общению, воспитанию детей, работе… В следующем посте я покажу, какое отношение она имеет к «гармонии с собой и миром» – нашему мироощущению и способу жить.

Гармонии вам!

С сайта Айрата Галиуллина.

Теория Спиральной динамики взорвала мой мозг . Это, пожалуй, самая элегантная модель человечества (от огромных масс до отдельных индивидуумов), которая удивительным образом объединяет множество теорий и классификаций. Очень простая и легко запоминающаяся — отлично подходящая для немедленного практического применения. Книга о Спиральной динамике — единственная на сегодняшний день на русском языке — однозначный mustread.

(Оригинал рецензии опубликован в ЖЖ-сообществе Mustread.

Теория Спиральной динамики создана американским профессором психологии Клэром Грейвзом и в дальнейшем доработана и развивается двумя его учениками — Доном Беком и Крисом Кованом — авторами этой книги.

Суть Спиральной динамики такова: человек и человечество непрерывно развиваются и изменяются — меняется способ мыслить и связанное с ним восприятие мира. Изменения сознания обусловлены изменениями условий жизни. Развитие носит спиральный характер — в процессе изменений люди и общество проходят через этапы, у которых есть общие свойства. Каждый следующий этап в определенной степени включает особенности предыдущего.

«В один и тот же период времени люди живут в разных временах».

Этапы развития — уровни спирали — имеют условное цветовое обозначение.

По легенде, цвета уровням были назначены совершенно случайно. Читая лекции по Спиральной динамике, авторы книги помечали слайды презентации (в те времена слайды были не в PowerPoint, а в виде прозрачных пленок) с материалами об уровнях определенным цветом — чтобы было удобнее находить их в общей массе. В итоге цвета закрепились, и, на мой взгляд, очень удачно, потому что появился очень простой способ говорить о них. Стоит только сказать, например: «Да он типичный сине-красный руководитель», как тем, кто в курсе, сразу все становится ясно. (Дочитав рецензию, вы тоже будете понимать, что значит эта фраза.

Самая важная характеристика уровней, или, как их называют авторы, цМЕМов (целевых мемов) — ориентация сознания: сознание типа «я» и сознание типа «мы». В случае сознания «я», человек воспринимает себя как самостоятельное существо, индивидуальность, обладающую личными интересами, которые выше интересов группы. В сознании «мы», напротив, превалирующим является осознание себя как части группы, и, соответственно, цели группы важнее, чем личные цели.

«Всегда помните: то, что является уместным для вас и вашего мышления, будет недостижимым для одних и примитивным для других».

Итак, что же это за уровни? Вкратце опишу их.

1. Бежевый уровень

Клэр Грейвз рассматривал развитие человека, начиная с первобытных времен, когда люди, фактически, ничем не отличались от животных. Главный мотив — выживание. Это уровень типа «я». Личное выживание стоит на первом месте.

Если я голоден, я кого-нибудь поймаю и съем (возможно, это будет мой более слабый сосед .

По мере изменений условий жизни (каких именно — читайте в книге , сознание сменилось с «я» на «мы», и произошел переход на следующий уровень.

2. Фиолетовый уровень

Это коллективный цМем с сознанием типа «мы». Его еще называют магическим уровнем. Исторически он соответствует образованию первобытных племен. Мир вокруг по-прежнему представляет собой большую опасность, поскольку населен могущественными духами и волшебными существами. Племя как группа повышает вероятность выживания и имеет большее значение, чем каждый из его членов.

Сообщества, находящиеся на этом уровне, до сих пор существуют в разных труднодоступных местах Земли. Часто самое страшное наказание в них — это изгнание за пределы племени. Человек вне племени перестает существовать — считается мертвым.

Если я голоден, я пойду охотиться (возможно, на представителей соседней деревни , а добычу разделю со своим племенем — потому что в следующий раз, возможно, моя охота будет не столь удачной, и тогда кто-то поделится едой со мной.

Кстати, вы можете заметить, что отдельные свойства уровней присущи всем нам. Так, например, вспомните, что в школе, если кто-то из класса переезжал или уходил в другую школу, через некоторое время стирался из памяти — переставал существовать.

3. Красный уровень

По мере изменений условий жизни (повысилась безопасность), групповое сознание переключилось в сторону сознания типа «я». На первый план стали выходить личные желания, зародилось индивидуальное самосознание. Произошел переход на красный уровень — уровень силы.

Это уровень «хочу все сразу и сейчас, любой ценой». В поисках лучшей жизни племена, под предводительством самых сильных и властных захватывают другие племена. Достижение лучших условий жизни осуществляется с помощью насилия над более слабыми. Фактически, кто самый сильный, тот и самый крутой. До тех пор, пока не найдется кто-то еще сильнее.

Если я голоден, я свистну свою банду, мы нападем на соседнее селение, еду заберем, селение сожжем, оставшихся в живых продадим в рабство (деньги пропьем .

Исторически — это эпоха завоеваний.

Однако со временем и изменениями условий жизни, и этот уровень перестал быть доминирующим (хотя и по сей день в мире он еще очень и очень силен).

4. Синий уровень

Уровень сознания «мы». В отличие от фиолетового он гораздо шире. Группа определяется не столько семейными и племенными узами, сколько узами веры и правил. Жажда богатств и удовольствий «красного» уровня сменилась на закон и порядок. «Синее» общество их свято чтит и не нарушает, ведь на них держится мир (собственно, возможно, именно это и обуздало бесчинства «красного» цМема). Чтобы лучше понять разницу, просто сравните античных и более современных богов. Зевс-громовержец — большой, сильный, с молниями — если что, всем навставляет . Иудейский, мусульманский, христианский бог — это, фактически, книга — свод правил (которая может навставляять гораздо сильнее).

Это уровень «утром деньги — вечером стулья» . Сначала хорошенько потрудись, а потом будет тебе счастье.

Если я голоден, я пойду работать в поте лица, и да воздастся мне за это.

Синий цМем в том или ином проявлении представлен в современном мире очень широко. Это и протестантская этика западной Европы, и четкие иерархические касты Индии (кстати, одно из изобретений синего уровня — это четкая иерархия). Это современные религии в классической трактовке.

Еще одно свойство уровней — они могут меняться не только «вверх» (в сторону развития), но и в обратную сторону. Так, например, когда «синие» сообщества сталкивались с чем-то, представляющим для них угрозу (для «синего» уровня это, как правило, представители иного закона или иноверцы), они легко переходили на «красный» уровень и устраивали массовые зачистки, крестовые походы, сожжение ведьм, политические расстрелы, геноцид и т.п. Это происходит даже на бытовом уровне.

Кстати, свойство перехода на нижние уровни в случае опасности (и чем сильнее опасность, тем глубже переход) зачастую спасает нам жизнь. Вы наверняка слышали о чудесных случаях спасения людей в экстремальных ситуациях, когда кто-то взбегал по отвесной скале, столкнувшись с разъяренным хищником где-нибудь в диких условиях, или поднимал огромные тяжести, спасая своих близких — это переход на бежевый уровень.

5. Оранжевый уровень

В средние века начал зарождаться переход к индивидуальному сознанию. Эпоха Возрождения, великие географические открытия, развитие искусства и науки — на первое место снова выходят личности.

Оранжевый цМем покоряет природу, механизирует труд, ценит личные качества. Лидерство — одно из любимых слов «оранжевого» уровня . В отличие от «синего», оранжевый уверен — все в твоих руках (а не в руках Господа). Подавляющее большинство современных бизнес-книг — это книги, написанные «оранжевыми» авторами (ярчайшие примеры — Питерс, Коллинз, Трамп и Ко). Мастрид зародился пять лет назад как мой способ перейти с «синего» уровня на «оранжевый». А моя книга «Не мешайте мне работать!» — фактически, гимн окрепшего «оранжевого» самосознания (в конце книги впервые столкнувшегося с «зеленым» цМемом). На «оранжевом» — все решают личные качества и упорство.

Если я голоден — …а почему бы не сделать из этого бизнес? Открою-ка я ресторанчик.

Однако, изменения условий жизни, которые устроил «оранжевый» уровень, привели к тому, что он постепенно стал терять свою силу. Дело в том, что «оранжевый» — это вполне «красный» по части отношения к окружающим. Если для постройки моего нового завода (чья продукция конечно же сделает жизнь лучше!) нужно осушить озеро или повернуть вспять реку — я это сделаю — человек обязан подчинить себе природу! А то, что при этом окажутся затопленными уникальные природные ландшафты, вымрет сотня эндемических видов животных и растений, а также понадобится что-то сделать с жителями нескольких деревень, оказавшихся на пути нового русла — плевать. Конечно, «оранжевый» — не «красный», и мы не вырежем население этих деревень . Мы предложим им переселиться и даже, возможно, построим для них пару высоток на окраине города неподалеку. И только если они откажутся, мы примем жесткие меры (выселение по судебным ордерам, запугивание и, в крайнем случае — если наш «красный» сильнее нашего «синего» — наймем банду байкеров, чтобы сжечь дома).

Проблема «оранжевого» в том, что он не видит влияния своих действий в перспективе. Хищническое отношение к природе испортило экологию. В итоге страдают те, ради лучшей жизни которых природа и покорялась.

6. Зеленый уровень

Так стало зарождаться «зеленое» сознание и произошел переход на следующий уровень. «Зеленый» цМем — это Гринпис, хиппи, различные движения за духовность на рабочем месте. Возможно, это HR-отдел вашей компании (особенно, если он у вас не сводится исключительно к «синему» кадровому делопроизводству или «оранжевому» рекрутингу).

«Зеленое» сознание типа «мы» гораздо шире по сравнению с «синим» и «фиолетовым». Объединяет не система ограничений или правил (как в «синем» — объединение против кого-то), а определенные соглашения и ценности (объединение с кем-то) — например, не есть мясо (сообщество вегетарианцев). В данном случае совершенно не важно, какого вы вероисповедания.

Если я голоден, я надену свой спортивный костюм Patagonia (да, он дофига стоит, но зато он сделан из 100% вторсырья, в частности, из переработанных пластиковых бутылок — бича современного мира), сяду на велосипед (не важно, что ехать мне 20 км, зато он не производит вредных выхлопов, а электромобили еще слишком дороги) и отправлюсь в небольшой, но широко известный в узких «зеленых» кругах, магазинчик, в котором можно купить экологически чистые продукты, произведенные исключительно малыми фермерскими хозяйствами по старым технологиям без использования пестицидов и конвейерного производства. Да, там продается мясо, но я вегетарианец, потому что все живые существа имеют равное право на жизнь, и я против убийства животных под любым предлогом. Все покупки я положу в бумажный пакет (из вторсырья, и никакого пластика), отвезу домой и приготовлю себе обед, используя энергию от солнечной батареи, стоящей на крыше моего дома, построенного по экологически чистой… Ну, вы уже поняли .

«Зеленый» смотрит на мир гораздо шире, чем «оранжевый» — ведь он напрямую столкнулся с последствиями «оранжевой» жизнедеятельности. В том числе и в рамках организаций. Если ваш босс считает, что вы должны работать только потому, что он вам платит (а также потому, что ваша компания самая крутая на рынке), но вы с ним не согласны и ищете в работе возможность сделать что-то значимое для мира, а также чтобы быть в команде приятных людей — у вас типичный конфликт «оранжевого» и «зеленого».

Многие западные компании и бизнес-гуру имеют в своем спектре «зеленый». «Оранжевый» работает ради статуса, ради достижения определенной цели. «Зеленый» — ради того, чтобы быть частью чего-то большего, чтобы создавать что-то значимое (желательно, не только в виде денег для акционеров компании, но и нечто значимое для всего мира).

Да… предел мечтаний — работать в по-настоящему «зеленой» компании, в которой главное внимание уделяется людям, а не баблу. Где духовность и гармоничность отношений как внутри (сотрудники), так и снаружи (поставщики, местное сообщество) компании важнее, чем увеличение прибыли любой ценой. Кому как… К сожалению, чисто «зеленые» сообщества зачастую превращаются в болота. Гармония важна, однако так же важен и конфликт (конструктивный), без которого развитие, зачастую, невозможно.

«Зеленые» условия жизни еще не успели стать превалирующими и продержаться таковыми на протяжении достаточно долгого периода времени (как это было с предыдущими уровнями — сотни, а то и тысячи лет), как условия жизни снова меняются и назревает переход к следующему уровню.

7. Желтый уровень

Начиная с «желтого» уровня начинается так называемый Второй этап развития спирали. В чем его основное отличие? В системности. «Желтый» — первый уровень, который осознает все предыдущие и не пытается искоренить, а органично вписывает их в модель мира. Каждый уровень важен и уместен. Мир — слишком сложная хаотическая система, чтобы в нем можно было взаимодействовать, имея слишком жесткую систему взглядов.

«…остерегайтесь совершить ту же ошибку, что и 99% агентов изменений — применять методы изменения, которые работают на вас, к вашим клиентам. Вместо этого пройдите сквозь зеркало и попробуйте использовать спираль».

Гармоничные «зеленые» отношения и духовность на работе — отлично, однако нам не обойтись без «синих» бухгалтеров (ни в коем случае не «оранжевых» — мы не Enron!) и «оранжевых» продавцов, пускай несколько грубых по мнению «зеленого» HR-отдела, но, тем не менее, незаменимых в процессе получения прибыли компанией. Да, всем этим помогает рулить несколько «желтых» консультантов и коучей — это мастера спирали. Они понимают взаимозависимость разных уровней и имеют достаточно четкое восприятие взаимодействий, в которых участвует компания. Они не только помогают нам с подбором подходящего персонала (не только по компетенциям и навыками, но также и по их положению на спирали развития), но также определяют необходимые учебные программы и тренинги. Последним, кстати, был «шаманский» семинар по обретению духовности от Джуди Нил для наших продавцов — если к сильному «оранжевому» добавить немного «зеленого» (пусть даже с примесью «фиолетового» , в условиях того рынка, на котором мы работаем, выиграют все.

«Они [мастера спирали] отвергают простые причинно-следственные связи, косметические решения путем быстрых исправлений, а также опору на искусственные вмешательства. Вместо этого они ищут одну или две критические ошибки, которые заблокировали весь проход».

Если я голоден, скорее всего… я этого не замечу, потому что сегодня у меня медитативная практика. А нет, это было вчера . Если я голоден, возможно, я подкреплюсь парой яблок с яблони, которая растет у меня за окном (последний месяц я работаю удаленно из домика в предгорье Карпат — это выгоднее, а беспроводной интернет позволяет мне работать так, будто я в офисе), а может быть, отправлюсь пообедать в ресторанчик в городке неподалеку. Как именно я утолю голод — зависит от обстоятельств, у меня нет жестких шаблонов на этот счет.

«Желтый» цМем — это очередной этап сознания типа «я». Вполне можно объять необъятное, если построить хорошую систему (и да, мне это уже почти удалось, осталось только несколько неизвестных). Все интегрируется. Если сложить известные мотивационные модели с моделью РАПИ Ицхака Адизеса, рассмотреть их в рамках статистики деятельности крупнейших мировых компаний за последние 50 лет, добавить Восточных духовных практик… Да, в этом что-то может быть.

Думаю, именно «желтый» создал Спиральную динамику . Он видит цельную картинку — старается воспринимать все в совокупности. По мнению авторов книги, «желтый» начал набирать влияние в мире всего лет 30 как, так что в полной мере он еще не проявился. В нем есть насущная необходимость, потому что именно он может решить многие неразрешимые проблемы современного общества. Остановить гражданскую войну? — легко! (см. «Иной путь» Де Сото.) Назревающая экологическая катастрофа в разных точках планеты? — да, еще есть шанс кое-что изменить. Вытащить компанию из полнейшей задницы, при этом практически никого не уволив да еще и в разгар экономического кризиса? — есть варианты.

«Вы не можете изменить людей, но люди могут измениться, и вы можете либо способствовать процессу, либо стоять у него на пути».

Каждый уровень имеет свои ограничения. И именно наличие этих ограничений (а также изменения условий жизни) приводит к переходу на следующий уровень. Есть ограничения и у желтого. Авторы книги видят их в «желтом» сознании типа «я». «Желтый» ошибочно считает, что он — такой системный и все понимающий — может все изменить. Реальность же такова, что в больших системах необходимы совместные действия.

8. Бирюзовый уровень

Так зародился бирюзовый уровень — цМем, который свел воедино «я» и «мы» (хотя, в большей степени, он все же относится к типу «мы»). «Бирюзовый» — холистический уровень всеобщего единства. Нет разницы между «я» и «мы». Об этом говорил Будда тысячи лет назад, об этом говорят современные физики. И мы и мир состоит, фактически, из пустоты между ядром и электронной оболочкой атомов вещества. Плотный мир — не более чем способ нашего восприятия, вокруг есть только энергия, и наше сознание делает ее «плотной». В этом наша ошибка — мы видим мир как набор раздельных объектов, в то время, как все вещи связаны и неделимы. Все вокруг — огромный конгломерат волн и излучений. Если присмотреться, окружающий мир не такой плотный, как кажется. (Впрочем, если у вас был определенный духовный опыт, или вы пробовали психотропные препараты — вы и сами об этом знаете. )

Про «бирюзовый» известно довольно мало, но в мире есть отдельные его проявления: теория суперструн, Далай-лама, фильмы «Господин Никто» и «Аватар» (не зря они там все такого цвета. «Бирюзовый» грядет, и он видится реальным спасением человечества от самого себя (если только на это еще есть время).

На «бирюзовом» уровне все не заканчивается — развитие будет продолжаться. Авторы Спиральной динамики определяют следующий, после «бирюзового», «коралловый» уровень. Однако о нем настолько мало известно, что и написать совершенно нечего .

На этом я заканчиваю краткое изложение теории Спиральной динамики. Теперь, собственно, о самой книге.

Если вы всерьез решили узнать о Спиральной динамике, эта книга — практически, единственный источник. Кроме нее есть еще книга самого Грейвза, но на русский она не переведена. В сети также есть некоторое количество текстов на тему этой теории, однако по полноте и информативности не сравнятся с книгой. Еще есть видеозапись двухчасовой лекции Алексея Каптерева — рекомендую. И это всё.

Дон Бек и Крис Кован неплохо излагают свои мысли, однако легкой книгу я назвать не могу. Плюс ко всему она достаточно увесистая. Это чтиво не на несколько часов. Впрочем, она отлично структурирована, так что ее вполне можно читать частями — в зависимости от того, что вам нужно в конкретный момент.

Что лично для меня стало особенно ценным — то, что Спиральная динамика не опровергает старые теории, а органично их интегрирует в общую модель. На цМемной спирали найдется место и для пирамиды Маслоу (которая, несмотря на общую ошибочность, тем не менее работает при определенных граничных условиях), и для РАПИ Ицхака Адизеса, и для многих других моделей. С тех пор, как я узнал об этой теории, я все на нее примеряю и еще не нашел ничего, что бы в нее не вписалось . Попробуйте — вам понравится.

Модель дает системность. Приходит понимание применимости различных подходов. Модели управления, продвигаемые одними и опровергаемые другими бизнес-гуру, находят свое место в общей структуре. А то раньше у меня бывало клинило мозг, когда в одной книге я читал, что иерархия — устарела и нужно от нее избавляться, а в другой — что без иерархии вообще ничего невозможно. Теперь я знаю — что правы и неправы обе . Все зависит от области и места применения. Если создавать компанию в «красной» стране (которой, к сожалению, в большей степени является Россия) да еще в не очень «продвинутой» области (типа лесозаготовок), то без четкой «синей» иерархии в управлении и надежной «красной» СБ ничего не получится. А если это IT-компания, то «синим» должны остаться лишь несколько отделов (бухгалтерия, например), а менеджмент должен быть «желто-зелено-оранжевым», иначе на рынок мне не пробиться.

«К черту всё, человек имеет право быть. Любой человек имеет право быть таким, какой он есть. Он не должен меняться, чтобы на вас работать. Будьте достаточно гибкими для управления им таким методом, который нужен ЕМУ, чтобы выполнять работу».

— Клэр Грейвз

В книге множество примеров из жизни, на которых становится ясно, как работает спираль. В этом я тоже вижу большое преимущество данной книги, потому что голая теория (которую я в общем-то уже изложил остается всего лишь теорией.

Кстати, об авторитетности авторов говорит один факт — их консалтинговая компания работает с небезызвестной Southwest Airlines (для тех, кто не в курсе — это единственная американская компания, у которой не было убытков на всем протяжении деятельности, включая 2001 год, когда бизнес авиаперевозок в Штатах рухнул. А так же, это компания, в которой многое делается не как обычно, и именно благодаря этому она не только до сих пор в бизнесе, но также не сходит со страниц бизнес-литературы). Оказывается, Southwest Airlines использует теорию Спиральной динамики в своей работе (теперь мне стала гораздо яснее их успешность).

Немного о практике

Возможно у вас уже давно назрел вопрос: как определить, на каком уровне находится человек? (К слову, в разных средах мы можем проявлять разный уровень, например, «оранжевый» — на работе, «синий» — дома в кругу семьи, и «красный» — занимаясь спортом.) Клэр Грейвз считал, что есть только один надежный способ — глубинные эссе (которые он и использовал в своих исследованиях) с ответами на глобальные вопросы вроде «в чем смысл жизни», «что такое хорошо и что такое плохо» и т.п. Однако, его последователи, кажется, считают иначе, потому что их консалтинговая компания дополнительно использует анкету, которая также дает неплохой (а, главное, быстрый) результат. На вопросы этой анкеты нет правильных или неправильных ответов — все ответы хороши, их нужно лишь упорядочить от наиболее к наименее предпочтительному.

Один из вариантов этой анкеты можно пройти бесплатно на сайте JobEQ.net (есть даже на русском языке) — после регистрации и логина — тест «VSQ: Системы ценностей». После заполнения анкеты, вы получите результат в виде списка предпочтений по уровням спирали (если помните, нам свойствены в той или иной степени все уровни), а также перечень наиболее предпочтительных уровней.

Судя по моим результатам (92% бирюзовый, 70% зеленый, 70% желтый), анкета, в целом, дает точный ответ, однако его иногда следует рассматривать не как «то, что есть» (желтый и зеленый), а как «то, к чему стремишься» (бирюзовый). Поделитесь и вашими результатами — интересно сравнить .

На этом рецензию завершаю (и так уже много написал . Буду рад любым вопросам и обсуждениям.

Рекомендации

Я рекомендую эту книгу все думающим людям. Тем, кто ищет глобальные ответы на глобальные вопросы. Также ее будет полезно прочесть всем руководителям (чтобы больше не возникало непонимания вроде «почему они меня не слушают?» или «почему они не работают, как я хочу?» , в особенности HR-ам и топам, однако не всем она будет по силам (я сам тому свидетелем — некоторые просто не воспринимают эту модель).

Хочу сказать огромное спасибо компании «Открытый мир», издательству BestBusinessBooks и лично Маргарите Адаевой-Датской за предоставленную книгу (и за то, что взялись ее издать на русском языке), а также Артёму Сердюку — менеджеру проектов, преподавателю и бизнес-тренеру, который впервые познакомил меня со Спиральной динамикой.

Дон Бек, Крис Кован, «Спиральная динамика. Управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI веке», 2010, BestBusinessBooks, ISBN 978-5-91171-026-2.