В 1980-х годах Нью-Йорк представлял собой адский ад. Там совершалось более 1 500 тяжких преступлений КАЖДЫЙ ДЕНЬ. 6-7 убийств в сутки. Ночью по улицам ходить было опасно, а в метро рисковано ездить даже днем. Грабители и попрошайки в подземке были обычным делом. Грязные и сырые платформы едва освещались. В вагонах было холодно, под ногами валялся мусор, стены и потолок сплошь покрыты граффити.

Вот что рассказывали о нью-йоркской подземке:

«Выстояв бесконечную очередь за жетоном, я попытался опустить его в турникет, но обнаружил, что монетоприемник испорчен. Рядом стоял какой-то бродяга: поломав турникет, теперь он требовал, чтобы пассажиры отдавали жетоны лично ему. Один из его дружков наклонился к монетоприемнику и вытаскивал зубами застрявшие жетоны, покрывая все слюнями. Пассажиры были слишком напуганы, чтобы пререкаться с этими ребятами: «На, бери этот чертов жетон, какая мне разница!» Большинство людей миновали турникеты бесплатно. Это была транспортная версия дантова ада».

Город был в тисках самой свирепой эпидемии преступности в своей истории.

Но потом случилось необъяснимое. Достигнув пика к 1990-му году, преступность резко пошла на спад. За ближайшие годы количество убийств снизилось на 2/3, а число тяжких преступлений – наполовину. К концу десятилетия в метро совершалось уже на 75 % меньше преступлений, чем в начале. По какой-то причине десятки тысяч психов и гопников перестали нарушать закон.

Что произошло? Кто нажал волшебный стоп-кран и что это за кран?

Его название – «Теория разбитых окон». Канадский социолог Малкольм Гладуэлл в книге «Переломный момент» рассказывает:
«Разбитые окна» — это детище криминалистов Уилсона и Келлинга. Они утверждали, что преступность — это неизбежный результат отсутствия порядка. Если окно разбито и не застеклено, то проходящие мимо решают, что всем наплевать и никто ни за что не отвечает. Вскоре будут разбиты и другие окна, и чувство безнаказанности распространится на всю улицу, посылая сигнал всей округе. Сигнал, призывающий к более серьезным преступлениям».

Гладуэлл занимается социальными эпидемиями. Он считает, что человек нарушает закон не только (и даже не столько) из-за плохой наследственности или неправильного воспитания. Огромное значение на него оказывает то, что он видит вокруг. Контекст.

Нидерландские социологи подтверждают эту мысль (источник). Они провели серию любопытных экспериментов. Например, такой. С велосипедной стоянки возле магазина убрали урны и на рули велосипедов повесили рекламные листовки. Стали наблюдать – сколько народа бросит флаеры на асфальт, а сколько постесняется. Стена магазина, возле которого припаркованы велосипеды, была идеально чистой.

Листовки бросили на землю 33% велосипедистов.

Затем эксперимент повторили, предварительно размалевав стену бессодержательными рисунками.

Намусорили уже 69 % велосипедистов.

Но вернемся в Нью-Йорк в эпоху дикой преступности. В середине 1980-х в нью-йоркском метрополитене поменялось руководство. Новый директор Дэвид Ганн начал работу с… борьбы против граффити. Нельзя сказать, что вся городская общественность обрадовалась идее. «Парень, займись серьезными вопросами – техническими проблемами, пожарной безопасностью, преступностью… Не трать наши деньги на ерунду!» Но Ганн был настойчив:

«Граффити — это символ краха системы. Если начинать процесс перестройки организации, то первой должна стать победа над граффити. Не выиграв этой битвы, никакие реформы не состоятся. Мы готовы внедрить новые поезда стоимостью в 10 млн. долларов каждый, но если мы не защитим их от вандализма – известно, что получится. Они продержатся один день, а потом их изуродуют».

И Ганн дал команду ощищать вагоны. Маршрут за маршрутом. Состав за составом. Каждый чертов вагон, каждый божий день. «Для нас это было как религиозное действо», — рассказывал он позже.

В конце маршрутов установили моечные пункты. Если вагон приходил с граффити на стенах, рисунки смывались во время разворота, в противном случае вагон вообще выводили из эксплуатации. Грязные вагоны, с которых еще не смыли граффити, ни в коем случае не смешивались с чистыми. Ганн доносил до вандалов четкое послание.

«У нас было депо в Гарлеме, где вагоны стояли ночью, – рассказывал он. – В первую же ночь явились тинейджеры и заляпали стены вагонов белой краской. На следующую ночь, когда краска высохла, они пришли и обвели контуры, а через сутки все это раскрашивали. То есть они трудились 3 ночи. Мы ждали, когда они закончат свою «работу». Потом мы взяли валики и все закрасили. Парни расстроились до слез, но все было закрашено снизу доверху. Это был наш мэссидж для них: «Хотите потратить 3 ночи на то, чтобы обезобразить поезд? Давайте. Но этого никто не увидит»…

В 1990-м году на должность начальника транспортной полиции был нанят Уильям Браттон. Вместо того, чтобы заняться серьезным делом – тяжкими преступлениями, он вплотную взялся за… безбилетников. Почему?

Новый начальник полиции верил – как и проблема граффити, огромное число «зайцев» могло быть сигналом, показателем отсутствия порядка. И это поощряло совершение более тяжких преступлений. В то время 170 тысяч пассажиров пробирались в метро бесплатно. Подростки просто перепрыгивали через турникеты или прорывались силой. И если 2 или 3 человека обманывали систему, окружающие (которые в иных обстоятельствах не стали бы нарушать закон) присоединялись к ним. Они решали, что если кто-то не платит, они тоже не будут. Проблема росла как снежный ком.

Что сделал Браттон? Он выставил возле турникетов по 10 переодетых полицейских. Они выхватывали «зайцев» по одному, надевали на них наручники и выстраивали в цепочку на платформе. Там безбилетники стояли, пока не завершалась «большая ловля». После этого их провожали в полицейский автобус, где обыскивали, снимали отпечатки пальцев и пробивали по базе данных. У многих при себе оказывалось оружие. У других обнаружились проблемы с законом.

«Для копов это стало настоящим Эльдорадо, – рассказывал Браттон. – Каждое задержание было похоже на пакет с поп-корном, в котором лежит сюрприз. Что за игрушка мне сейчас попадется? Пистолет? Нож? Есть разрешение? Ого, да за тобой убийство!.. Довольно быстро плохие парни поумнели, стали оставлять оружие дома и оплачивать проезд».

В 1994 году мэром Нью-Йорка избран Рудольф Джулиани. Он забрал Браттона из транспортного управления и назначил шефом полиции города. Кстати, в Википедии написано, что именно Джулиани впервые применил Теорию разбитых окон. Теперь мы знаем, что это не так. Тем не менее, заслуга мэра несомненна – он дал команду развить стратегию в масштабах всего Нью-Йорка.

Полиция заняла принципиально жесткую позицию по отношению к мелким правонарушителям. Арестовывала каждого, кто пьянствовал и буянил в общественных местах. Кто кидал пустые бутылки. Разрисовывал стены. Прыгал через турникеты, клянчил деньги у водителей за протирку стекол. Если кто-то мочился на улице, он отправлялся прямиком в тюрьму.

Уровень городской преступности стал резко падать – так же быстро, как в подземке. Начальник полиции Браттон и мэр Джулиани объясняют: «Мелкие и незначительные, на первый взгляд, проступки служили сигналом для осуществления тяжких преступлений».

Цепная реакция была остановлена. Насквозь криминальный Нью-Йорк к концу 1990-х годов стал самым безопасным мегаполисом Америки.

Волшебный стоп-кран сработал.

На мой взгляд, Теория разбитых окон довольно многогранна. Можно применить ее к разным областям жизни: общению, воспитанию детей, работе… В следующем посте я покажу, какое отношение она имеет к «гармонии с собой и миром» – нашему мироощущению и способу жить.

Гармонии вам!

С сайта Айрата Галиуллина.

Одним из самых интересных вопросов о развитии является вопрос о том, как оно эмпирически происходит. То есть, множество исследователей подробно в течение десятилетий исследовало динамику развития различных аспектов наших проявлений и они выявили уровни, через которые проходит разворачивание наших способностей, ценностей, мировоззрений, идентичности. Но мало кто касался момента почему и каким образом происходит переход с одной стадии развития на другую. Другими словами, как происходит развитие? Своими соображениями на этот счет я бы хотел здесь поделиться.

Уилбер уже высказывал свои соображения по этому поводу. Например, он подробно описал этапы перехода с одного уровня на другой. В каждой точке психологического роста наблюдается следующее:

• Сначала в сознании возникает структура более высокого порядка.
• Самость отождествляется с ним.
• Она разотождествляется с текущим уровнем развития и трансцендирует его.
• Самость интегрирует низшую структуру с нового уровня, и становится способной оперировать ею с более высокого уровня.

Уже здесь у меня возникал вопрос. Если мы говорим, что все структуры сознания – суть не более, чем космические привычки, то что происходит если более высоких структур еще нет в морфогенетическом поле или они еще слабо выражены? Т.е. хотелось бы докопаться до самой сути. Как в принципе формируются структуры сознания?

Нам также известно, что правильное

• физиологическое развитие необходимо, но не достаточно
• для когнитивного (познавательного) развития, которое необходимо, но не достаточно
• для развития самоидентичности, которое необходимо, но не достаточно
• для межличностного развития, которое необходимо, но не достаточно
• для развития морали и т.д.

Здесь у меня возникал другой вопрос. Неужели для когнитивного развития требуется в основном здоровая физиология? Ведь жизненный опыт подсказывает, что это не совсем так. Как минимум развитие сильно коррелирует с интенсивностью получения индивидом опыта, как опыта ситуаций, так и опыта осознания.

И здесь Уилбер дает замечательное объяснение, о том, что всякий раз, испытывая любые пиковые переживания (включая состояния принятия безнадежности, околосмертные, сдачи бытию и т.п.), мы немного разотождествляемся с какими-то элементами текущей структуры, тем самым позволяя произойти микротрансформации. Именно поэтому тренируя свидетеля и/или периодически испытывая пиковые переживания, мы имеем возможность освободиться от привычной идентичности для более быстрого развития. Но, опять же, как формируются новые структуры?

Дальше я бы хотел немного наложить все эти объяснения на свой личный опыт от первого лица и сделать некоторые выводы. Начну с того, что я целиком и полностью согласен с Уилбером в отсутствии всяких онтологически предзаданных структур, будь то чакры, структуры сознания, схемы типа тело-ум-душа-дух или что-либо еще. Все говорит в пользу того факта, что Космосе нет предопределенных заранее структур, по которым бы карабкалось творение. Уровни спиральной динамики, как и прочие лестницы, не были предопределены, но развивались эволюционно в течение длительных периодов истории.

Но сказать, что их вообще нет, я тоже не могу. Потому что у меня есть развивающийся с годами опыт переживания бытия до оформления в структуры, или созерцательный опыт наблюдения того, как сырой опыт находится в состоянии близком к схватыванию, но еще не схвачен когнитивно. Представьте себе, что у вас уже есть устойчивое знание о том, что вы что-то поняли, но вы еще понятия не имеете как это оформить не только в слова, но даже не знаете что оформлять. Своего рода единение с явлением. Если продолжать в медитативном сосредоточении сидеть и вглядываться в источник этого знания, то через несколько минут оно может потихоньку начать сгущаться из темноты и тумана неопределенности в какие-то образы (не имеется в виду визуальные образы, скорее метафоры без слов или архетипы). Затем они оформляются в тонкие идеи и, наконец, в грубом уме вспыхивают нужные слова, как лягушка автоматически мгновенно ловит пролетающую муху.

Аналогично, довольно часто, в должной расслабленности, я могу наблюдать как формируется переживание, т.е. интерпретация того, что происходит. Есть момент, когда вы уже чем-то внутри поняли, что что-то эмоционально значимое произошло. И прежде, чем эмоционально отреагировать, вы осознаете саму эту вибрирующую струну, вибрация которой, например, еще не стала ни страхом ни агрессией, а находится в первичной потенциальности ощущения высокого экстатичного напряжения. Удержать фокус на этой вибрации – это узнать трепет спанды, или дрожь космического эроса. Если эту паузу получится хотя бы недолго удержать (оставаться во внимательном к ней присутствии), то энергия может и не выразиться в двойственной эмоции, а пережиться как тантрическое единство блаженства и сознания, переживаемое как обостренное чувствование жизни, когда и страх и экстаз вплетены друг в друга.

То есть, само по себе каждое переживание – есть акт сотворения, в котором структуры сознания схватывают туманную предрасположенность к спектру различных вариантов переживаний. Но этот «туман до переживания», эта пустота, через различные более глубокие переживания понимается как я сам. То есть я и мир вокруг видятся как один энергетический рисунок, узор, который полностью не видим только в силу того, что еще нет структур, которыми его можно увидеть, но уже однозначно знается, что он там есть. Это полный спектр всех грубых, тонких и очень тонких оттенков энергий (и всех их коррелятов), которые и образуют все творение.

Иначе говоря, есть состояние уверенного знания, что весь спектр от грубого до тончайшего уже бесформенно присутствует еще до моего восприятия (ребенок может и не знать, что у него есть архетипы, но они уже есть и скрыто формируют его жизнь). И не просто присутствует, а прекрасно управляется Духом и продолжает эволюционировать. Это состояние. Я могу пережить, что я и есть Бог, который это все создал и поддерживает, но я никогда не буду иметь представления о том, как Он это делает, пока не разовьюсь до более и более высокой стадии, которые, вероятно, бесконечны. Классическое просветление – это осознание того, что «ты и есть то». Но вы не становитесь Им буквально, вы не видите как он управляется с миром, как он учитывает различные перспективы и тенденции. Это все не в счет. Просветление через состояния – это тотальное познание себя вплоть до узнавания себя Духом. Но вы знаете о Духе лишь то, что вы и есть он, что вы и есть все ВАШЕ внешнее и внутреннее, вся ВАША вселенная, но больше ничего! Чтобы познать практическую мудрость Духа, т.е. как ваша вселенная пересекается и согласуется со вселенными других, нужно развиваться по стадиям.

Восприятие дает возможность структурировать бесформенную данность в форму в субъективном представлении. Причем я могу схватывать феномены и интерпретировать их только до того уровня, до которого у меня развились соответствующие структуры. Опять же, априори структур не существует, они развиваются, но, на мой взгляд, они развиваются по мере и на фоне схватывания каких-то феноменов еще не исследованной пустоты соответствующего уровня тонкости. Движется же это новое схватывание намерением постичь все больший масштаб, встроенной в нашу суть тягой стать подобным Богу не только в аспекте состояний, но и стадий.

Проще говоря, сначала я должен научиться чувствовать новую тонкость бытия, которая еще не названа и воспринимается как страх/блаженство, и только потом, по мере привыкания к этому состоянию, у меня могут начать возникать когнитивные ярлыки и методы оперирования этими ярлыками. В пиковых состояниях я попадаю в пространство, в котором не на что опереться, в состояние неопределенности. Это свойство самих пиковых состояний, по определению. Когда они будут привычными, они перестанут быть пиковыми. Но опора всегда есть, даже в каузальном. Она просто тоньше, чем все, что было известно до этого. Запустить само состояние может быть все что угодно. От сообщения о разводе или увольнении (вспомним Экхарта Толле) до медитации или даже приема психоделика. Вы просто оказываетесь в прострации. Это условие.

Если вы не сопротивляетесь, то очень скоро можете обнаружить, что привычным поведением является страх и поиск заменителя основы. Первый спазм – ухватиться за все что попало. Если это пронаблюдать и не поддаться, то страх может трансформироваться в новое ощущение свободы и немое вопрошание Духа о том, как дальше быть. Ключевой внутренний акт здесь – сдача тому, что есть, полное принятие, и отпускание своих привязанностей. Это ключевое в любой духовной работе. Если вы схватили этот момент, знайте, вы уже сделали выбор в пользу формирования новых структур в сознании для оперирования этой большей свободой и тонкостью. В идеале научиться любой новый факт жизни, выбивающий почву из-под ног, распознавать как новую свободу и возможность, как часть игры.

Сложите страх, неопределенность, свободу, кураж, блаженство в одно состояние и вы узнаете, как чувствует себя в таких состояниях просветленный, который все принимает, и для которого нет плохих новостей, есть новый интересный и прикольный расклад. Состояние непрерывной новизны бытия. Это состояние вы проходите всегда, когда происходит микро или макро трансформация. Его можно расширить и тренироваться пребывать в нем. Это можно делать во всех четырех секторах. Мне всегда симпатизировал вариант погружения в сообщество тех, кто уже чувствует тоньше и видит глубже. Как минимум нахождение достойного учителя.

Вообще, в этом суть и смысл духовной практики. Задача духовного наставника искусными средствами создать для вас острые ситуации беспомощности, в которых вы окажетесь обезоруженными и вам останется только сдаться настоящему моменту, открепиться на время от своей идентичности, узнать это состояние не как смертельный ужас, но как пространство новой свободы и запомнить его. Второй задачей учителя является подтвердить ваше состояние и передать вам его название, ярлык в своей традиции. В этом суть любой прямой передачи – подловить, убедиться, передать ярлык. (Вспоминайте критерии достоверности: предписание, опыт, подтверждение.) Именно поэтому так важно быть в контакте с традицией, школой, и учителем.

Психологи давно выяснили, что люди не помнят своих детских переживаний не потому, что у них плохая память, а потому что до 2-3х лет еще нет структур в сознании или ярлыков, которые могут ухватить ранние переживания и запечатлеть их в памяти. По той же причине некоторые люди не помнят своих сновидений. По сути то, что мы делаем, когда учим детей распознавать мысли, эмоции, образы (т.е. все невидимое, из ВЛ-сектора) – это все элементы духовной практики. Мы не можем быть на 100% уверенными, что ребенок ухватил что такое мысль или эмоция. Но мы как-то узнаем этот момент в совместном переживании с ним, и раз – указываем, что это было оно – прямая передача. Теперь он имеет ярлык как это выглядит и может смотреть на них со стороны. То же делает и учитель, только с намного более тонкими материями.

В некотором смысле это похоже на освоение ребенком языка. Сначала он просто не видит, что вы его не понимаете. Он думает, что его лепет всем понятен и мир исполняет любые желания как только они появляются (архаическая, магическая стадии). Но со временем он сталкивается с тем, что более сложные желания, чем просто сменить подгузник и дать соску уже так быстро не удовлетворяются. Простые животные желания мама понимает эмоционально и интуитивно. Но в остальном – что-то нужно менять. Сколько не кричи – это уже не помогает. Тебя не понимают. Наступает пиковое состояние растерянности, отчаяния, безысходности. Пауза. Открытость. Созерцание. Возникает внутреннее решение захотеть двинуться навстречу миру. В этот момент и происходит сам апгрейд, трансформация и открывается доступ к новой структуре, которая еще пуста. Это значит, что ребенок как-то осознает, что решение есть, он уже знает, что есть некое языковое поле, но он еще его не «видит» в силу отсутствия нужных структур сознания. Отчаяние сменяется восторгом от интуитивно найденного пути. Сами же навыки говорения, способность схватывать звуки, слова, смыслы, оперировать ими уже будут развиваться автоматически и постепенно по мере деятельности, проб и ошибок. Дальше уже механика, трансляция, рутина. Примерно также происходит и духовный поиск.

В своей практике я пользовался ярлыками (картами) веданты, шиваизма и буддизма. Это очень подробные и точные карты тонких миров переживаний. Целые пантеоны различных гневных и мирных божеств, которые вы все наверняка видели и которые вызывают у непосвященных страх и отвращение (от Кали до Ямантаки) – это не более, чем якоря и детальные карты определенных (как правило, высших) состояний, которые у вас есть, но которые вы еще, быть может, не распознали и не поименовали. Кстати, что характерно, передача состояний наиболее четко происходит при контакте глаза в глаза.

Удивительным образом шаманизм сохранил невероятно богатый арсенал средств доступа к различным состояниям, в то время как качество интерпретаций там крайне низко. Поэтому я искренне сочувствую тем своим друзьям, кто выбрал этот путь как единственный, поскольку без основательной духовной школы сами по себе переживания не дадут многого. Состояния без их именования, понимания связей, квалифицированной интерпретации и возможности произвольного доступа к ним в повседневной жизни и в дальнейшей практике практически бесполезны. Поэтому, в частности, будьте осторожны с мастерами, в присутствии которых вы погружаетесь в состояния, но которые не учат как получать к ним доступ самостоятельно или как узнавать в ситуациях.

Аналогично те учителя йоги, которые не понимают, что духовная часть их работы – это вызывать высокие ВП-состояния, их якорить, подтверждать их качество и давать ученику новую практику, фактически занимаются лишь физкультурой и релаксацией. Не заблуждайтесь также в отношении психологии. Кроме трансперсональной (и интегральной) психологии, остальные школы решают проблемы вашего прошлого и настоящего, высвобождая заблокированную энергию и внимание, и не особо открывают новые территории вас.

На определенном этапе все понимают, что утончение тонкого бесконечно. И потому способные ученики меняют учителей. Есть школы предельного совершенства и прямые пути к реализации. Это Дзогчен (или Ати-йога), Чагчен (или Махамудра), Адвайта, Кашмирский шиваизм (или Трика), и с некоторыми оговорками Дзен. Особенность этих школ в том, что они не особо исследуют тонкую сферу. Предполагается, что с тонкими переживаниями учитель сможет помочь ученику по ходу практики, оставляя фокус на главном – на естественном состоянии, каузальной естьности, укреплении свидетельствования и недвойственной реализации.

Итак, когда мы попадаем в состояния безопорности и незнания, и при этом не пугаемся и не сбегаем из переживания в алкоголь, сон, разговоры, еду и прочее, то далее обычно происходит одно из двух. Либо мы открываем для себя новое пространство, новую реальность, новые смыслы и крепко отождествляемся с ними (например, от оранжевой тяги к успеху может произойти резкий перескок и фиксация в зеленой чувствительности), либо, в случае если у вас уже воспитан сильный свидетель, вы просто наблюдаете как из пустоты рождаются новые феномены, тонкость которых несравнима ни с чем, что было известно ранее. Это удивительное переживание. Вы становитесь свидетелем живой эволюции, происходящей у вас «на глазах». Так рождаются ваши новые структуры сознания.

Другими словами, в процессе трансформации сначала я чувствую пустоту, неопределенность, потом начинаю чувствовать новую, еще неоформленную тонкость бытия, после чего уже делаются первые попытки схватить в структуры эти переживания, одновременно с рождением этих новых структур, поскольку старыми эту ткань ухватить просто не реально. Прикасаясь к пустоте, я теряю свою идентичность, становясь чем-то значительно большим, чем я был, и постепенно откатываюсь обратно в свою скорлупу, но уже с проросшей новой способностью к восприятию. Таким образом, чтобы могла начать формироваться новая структура сознания, новое качество восприятия, обязательно требуется опыт состояний нового уровня или опыт новой тонкости, если выше уровней еще нет.

Как это проиллюстрировать на примере? Возьмем, к примеру, уровни спиральной динамики. На красном, эгоцентрическом уровне человек еще отождествлен с грубыми удовольствиями и страхом их потери. Для того, чтобы у него начали формироваться структуры нового, синего, этноцентрического уровня, ему необходим более широкий опыт эмоциональных состояний, прежде всего комфортных. Самость узнает в этом больше благости, чем в страхе и агрессии и выражает внутреннее намерение «слышать» мнение другого через эмоциональные реакции. Самость должна захотеть, иначе этот выбор сделан не будет. Для этого должно случиться событие, пиковое переживание, в котором красное сопротивление сдастся своей беспомощности. Например, причинение кому-то значимому боли. Выбор самости – это фактически разрешение впустить в свой мир многообразие эмоций, и как следствие приходится учиться обращению с ними. В результате самость становится способной учитывать тех людей, с которыми она находится в прямой эмоциональной связи.

Аналогично для перехода на социоцентрический оранжевый уровень нужно пережить состояние сдачи своей мифической веры и эмоций рациональной логике и на время увидеть в этом благо. Это должно быть сильно, чтобы поставить на колени мифический фундаментализм. Самость должна пережить смутное состояние разумности творения, еще до того, как у нее активируются рациональные структуры. Это может быть увиденное со стороны собственное страдание от отождествления с эмоциями. Может быть восторг от парадоксального (для синего) решения кем-то проблемы с помощью логики. Важно, что самость открывается новому миру, миру мыслей, начинает хотеть ими оперировать. И как только она принимает в себе рациональность, она начинает видеть ее и в других, не раньше. И значит, самость начинает учитывать не только эмоциональные связи, но и способность здравого суждения, что приводит к желанию равных возможностей для всех людей.

Зеленая планетоцентричность рождается со сдачей разума более тонким, душевным образам. Бумерита и всего зеленого подъема Америки 60-70х, вероятно, никогда не было бы, не появись ЛСД и прочих психоделиков. Механизм тот же. Сначала мы позволяем увидеть в себе смутные очертания нового блага (тонкие состояния), после чего активируются способности видеть эти новые, более тонкие феномены (например, мгновенное определение атмосферы в каком-то пространстве, видение чему пространство благоприятствует и чему нет, осознание своей уникальности, своего пути – все это тонкое душевное чувствование) и оперирование ими. Опять же, видишь в себе – видишь и в других, видишь в природе и обществе, начинаешь учитывать это в жизни и деятельности.

Наконец, второй, мироцентрический порядок, для меня плотно ассоциируется со сдачей своей эгоической идентичности (которая включает первопорядковые тело, эмоции, ум, и душу) более безличным и потоковым формам непосредственного бытия, без доминирующего ощущения личного я. Но опять же, сначала все эти потоковые переживания блаженства нужно почувствовать в пиковом ВАУ (здесь уже ближе к каузальным), после чего постепенно интегрировать в повседневную жизнь новые формы осознания, которые для меня связаны с непосредственным оперированием паттернами, устойчивыми тенденциями, контекстно-независимыми шаблонами, отношениями между системами, эволюционной логикой. Они осознаются также непосредственно, как эмоции или мысли.

Аналогично предыдущему, только тогда, когда индивид ощущает себя как безличное разворачивание эволюции, он начинает понимать и все вокруг как один эволюционный процесс, и понятия гармонии, смысла и порядка сильно меняются. Сами формы уже не имеют решающего значения, важным становится сама способность среды поддерживать дальнейшее развитие, способность самоорганизации. Очень грубо, но на втором порядке идентичность выходит за пределы только лишь эго и позволяет соуправлять им групповому разуму.

То есть, еще раз, прежде чем возникают структуры, нужно позволить впустить в себя чувствование все более тонких состояний и принять их без страха и защит, сдаться им. Захотеть вступить в новый мир. Просто принять решение. (В Дзогчен ученикам высоких способностей для просветления достаточно просто принять решение!) Структуры же будут нарастать и крепнуть по мере вовлечения в деятельность в этой тонкости, в ситуации этого уровня. Более того, вероятно, это именно то, что я ощущаю как ум/сердце каждого этапа. Ум (ясность) – это способность видеть все более и более тонкие феномены (которые уже не я, но мои). Сердце (мудрость) – это способность действовать из этой большей идентичности. То есть, тренировка состояний – это тренировка ума. Развитие по стадиям – это тренировка мудрости. В пределе Большой Ум/Большое сердце – это сам Дух, который и есть все творение целиком как единый организм, во всех состояниях и управляемый всеми стадиями.

Ниже я приведу схему того, как стадии и состояния представлены в моей внутренней карте.

Изначально статья опубликована здесь.

Как проводить управляемые изменения в организациях? Тема Change Management, пожалуй, до сих пор остается самой непредсказуемой по ожидаемым результатам. Я думаю, что это связано с тем, что владельцы бизнеса, первые лица и команды топ-менеджеров уделяют меньшее внимание сотрудникам, чем организационным структурам и бизнес-процессам. Конечно, легче понять и принять то, что на бумаге им объясняют консультанты. А сотрудники живые. И они самая ригидная составляющая по сравнению с остальными составляющими любого бизнеса.

И, тем не менее, управление изменениями начинается ещё раньше. Если «всё пропало, шеф…», то это реакция на глобальные изменения внешней по отношению к компании среды. Это стратегия выживания. А управляемые изменения можно проводить только в проактивной форме. И чтобы в головах владельцев и первых лиц компаний «замедлить бег быстрых нейронов» консультантам, бизнес-коучам, тренерам и другим специалистам помогающих профессий нужен инструмент красивый и понятный лидерам бизнес-сообщества.

Пять лет назад я познакомился с теорией Спиральной Динамики на мастер-классе Майкла Р. Джея (США). Это удивительно красивая теория, объясняющая эволюцию развития человека и социальных систем. По-научному – это теория эмерджентных циклических уровней существования ECLET (Emergent Cyclical Levels of Existence Theory). Её разработал профессор Клэр Грэйвз (Pr. Clare W. Graves) и развили его ученики Дон Бек (Don Beck) и Кристофер Кован (Christopher Cowan). Недавно в Фейсбуке я узнал, что их книгу о Спиральной Динамике уже перевели и издали на русском языке.

И кроме красоты теории Спиральная Динамика – это практический инструмент для подготовки и проведения управляемых изменений в компаниях. Правильно обученный, а лучше сертифицированный специалист может детально и доходчиво объяснить топ-менеджерам на каком уровне развития сейчас находится организация. И что делать в данный момент, а что может откинуть её в развитии на более низкий уровень. Итак, Спиральная Динамика может быть полезна при реструктуризации компании, изменении корпоративной культуры, развитии и обучении команды топ-менеджеров, коммуникациях с людьми разных культур и ценностных установок. В управлении изменениями Спиральная Динамика как инструмент показывает Что и Когда надо менять. От какого и до какого уровня в данный промежуток времени. Какие ценности объединяют владельцев, руководство и сотрудников организации в рамках этой социальной системы.

Постижением очередной глубины Спиральной Динамики я обязан Изабель Соль-Дурдан, открытый мастер-класс которой мы организовали на площадке Русской Школы Коучинга 13 декабря 2010г. Открытием для меня была цикличность чередования фаз «Я» и «Мы» в развитии людей и социальных систем. В соответствии с теорией и практикой в эволюции невозможно миновать фазу «Мы» после Я» и сразу добраться на следующий уровень «Я» или «Мы». Уровни для наглядности различаются по цветам. Так на первобытном бежевом уровне идет выживание на уровне «Я». И бежевый эволюционирует в пурпурный «Мы» – племя, клан. Вместе, просто легче выжить. Но, чтобы племя оставалось жизнеспособным и не распалось, этой социальной системе нужен красный лидер «Я». Когда его власти, основанной на личной силе недостаточно, появляется синий уровень «Мы». Там уже появляются монотеистические верования.

Продолжение следует.

Изначально статья опубликована здесь.

Теория Спиральной динамики взорвала мой мозг . Это, пожалуй, самая элегантная модель человечества (от огромных масс до отдельных индивидуумов), которая удивительным образом объединяет множество теорий и классификаций. Очень простая и легко запоминающаяся — отлично подходящая для немедленного практического применения. Книга о Спиральной динамике — единственная на сегодняшний день на русском языке — однозначный mustread.

(Оригинал рецензии опубликован в ЖЖ-сообществе Mustread.

Теория Спиральной динамики создана американским профессором психологии Клэром Грейвзом и в дальнейшем доработана и развивается двумя его учениками — Доном Беком и Крисом Кованом — авторами этой книги.

Суть Спиральной динамики такова: человек и человечество непрерывно развиваются и изменяются — меняется способ мыслить и связанное с ним восприятие мира. Изменения сознания обусловлены изменениями условий жизни. Развитие носит спиральный характер — в процессе изменений люди и общество проходят через этапы, у которых есть общие свойства. Каждый следующий этап в определенной степени включает особенности предыдущего.

«В один и тот же период времени люди живут в разных временах».

Этапы развития — уровни спирали — имеют условное цветовое обозначение.

По легенде, цвета уровням были назначены совершенно случайно. Читая лекции по Спиральной динамике, авторы книги помечали слайды презентации (в те времена слайды были не в PowerPoint, а в виде прозрачных пленок) с материалами об уровнях определенным цветом — чтобы было удобнее находить их в общей массе. В итоге цвета закрепились, и, на мой взгляд, очень удачно, потому что появился очень простой способ говорить о них. Стоит только сказать, например: «Да он типичный сине-красный руководитель», как тем, кто в курсе, сразу все становится ясно. (Дочитав рецензию, вы тоже будете понимать, что значит эта фраза.

Самая важная характеристика уровней, или, как их называют авторы, цМЕМов (целевых мемов) — ориентация сознания: сознание типа «я» и сознание типа «мы». В случае сознания «я», человек воспринимает себя как самостоятельное существо, индивидуальность, обладающую личными интересами, которые выше интересов группы. В сознании «мы», напротив, превалирующим является осознание себя как части группы, и, соответственно, цели группы важнее, чем личные цели.

«Всегда помните: то, что является уместным для вас и вашего мышления, будет недостижимым для одних и примитивным для других».

Итак, что же это за уровни? Вкратце опишу их.

1. Бежевый уровень

Клэр Грейвз рассматривал развитие человека, начиная с первобытных времен, когда люди, фактически, ничем не отличались от животных. Главный мотив — выживание. Это уровень типа «я». Личное выживание стоит на первом месте.

Если я голоден, я кого-нибудь поймаю и съем (возможно, это будет мой более слабый сосед .

По мере изменений условий жизни (каких именно — читайте в книге , сознание сменилось с «я» на «мы», и произошел переход на следующий уровень.

2. Фиолетовый уровень

Это коллективный цМем с сознанием типа «мы». Его еще называют магическим уровнем. Исторически он соответствует образованию первобытных племен. Мир вокруг по-прежнему представляет собой большую опасность, поскольку населен могущественными духами и волшебными существами. Племя как группа повышает вероятность выживания и имеет большее значение, чем каждый из его членов.

Сообщества, находящиеся на этом уровне, до сих пор существуют в разных труднодоступных местах Земли. Часто самое страшное наказание в них — это изгнание за пределы племени. Человек вне племени перестает существовать — считается мертвым.

Если я голоден, я пойду охотиться (возможно, на представителей соседней деревни , а добычу разделю со своим племенем — потому что в следующий раз, возможно, моя охота будет не столь удачной, и тогда кто-то поделится едой со мной.

Кстати, вы можете заметить, что отдельные свойства уровней присущи всем нам. Так, например, вспомните, что в школе, если кто-то из класса переезжал или уходил в другую школу, через некоторое время стирался из памяти — переставал существовать.

3. Красный уровень

По мере изменений условий жизни (повысилась безопасность), групповое сознание переключилось в сторону сознания типа «я». На первый план стали выходить личные желания, зародилось индивидуальное самосознание. Произошел переход на красный уровень — уровень силы.

Это уровень «хочу все сразу и сейчас, любой ценой». В поисках лучшей жизни племена, под предводительством самых сильных и властных захватывают другие племена. Достижение лучших условий жизни осуществляется с помощью насилия над более слабыми. Фактически, кто самый сильный, тот и самый крутой. До тех пор, пока не найдется кто-то еще сильнее.

Если я голоден, я свистну свою банду, мы нападем на соседнее селение, еду заберем, селение сожжем, оставшихся в живых продадим в рабство (деньги пропьем .

Исторически — это эпоха завоеваний.

Однако со временем и изменениями условий жизни, и этот уровень перестал быть доминирующим (хотя и по сей день в мире он еще очень и очень силен).

4. Синий уровень

Уровень сознания «мы». В отличие от фиолетового он гораздо шире. Группа определяется не столько семейными и племенными узами, сколько узами веры и правил. Жажда богатств и удовольствий «красного» уровня сменилась на закон и порядок. «Синее» общество их свято чтит и не нарушает, ведь на них держится мир (собственно, возможно, именно это и обуздало бесчинства «красного» цМема). Чтобы лучше понять разницу, просто сравните античных и более современных богов. Зевс-громовержец — большой, сильный, с молниями — если что, всем навставляет . Иудейский, мусульманский, христианский бог — это, фактически, книга — свод правил (которая может навставляять гораздо сильнее).

Это уровень «утром деньги — вечером стулья» . Сначала хорошенько потрудись, а потом будет тебе счастье.

Если я голоден, я пойду работать в поте лица, и да воздастся мне за это.

Синий цМем в том или ином проявлении представлен в современном мире очень широко. Это и протестантская этика западной Европы, и четкие иерархические касты Индии (кстати, одно из изобретений синего уровня — это четкая иерархия). Это современные религии в классической трактовке.

Еще одно свойство уровней — они могут меняться не только «вверх» (в сторону развития), но и в обратную сторону. Так, например, когда «синие» сообщества сталкивались с чем-то, представляющим для них угрозу (для «синего» уровня это, как правило, представители иного закона или иноверцы), они легко переходили на «красный» уровень и устраивали массовые зачистки, крестовые походы, сожжение ведьм, политические расстрелы, геноцид и т.п. Это происходит даже на бытовом уровне.

Кстати, свойство перехода на нижние уровни в случае опасности (и чем сильнее опасность, тем глубже переход) зачастую спасает нам жизнь. Вы наверняка слышали о чудесных случаях спасения людей в экстремальных ситуациях, когда кто-то взбегал по отвесной скале, столкнувшись с разъяренным хищником где-нибудь в диких условиях, или поднимал огромные тяжести, спасая своих близких — это переход на бежевый уровень.

5. Оранжевый уровень

В средние века начал зарождаться переход к индивидуальному сознанию. Эпоха Возрождения, великие географические открытия, развитие искусства и науки — на первое место снова выходят личности.

Оранжевый цМем покоряет природу, механизирует труд, ценит личные качества. Лидерство — одно из любимых слов «оранжевого» уровня . В отличие от «синего», оранжевый уверен — все в твоих руках (а не в руках Господа). Подавляющее большинство современных бизнес-книг — это книги, написанные «оранжевыми» авторами (ярчайшие примеры — Питерс, Коллинз, Трамп и Ко). Мастрид зародился пять лет назад как мой способ перейти с «синего» уровня на «оранжевый». А моя книга «Не мешайте мне работать!» — фактически, гимн окрепшего «оранжевого» самосознания (в конце книги впервые столкнувшегося с «зеленым» цМемом). На «оранжевом» — все решают личные качества и упорство.

Если я голоден — …а почему бы не сделать из этого бизнес? Открою-ка я ресторанчик.

Однако, изменения условий жизни, которые устроил «оранжевый» уровень, привели к тому, что он постепенно стал терять свою силу. Дело в том, что «оранжевый» — это вполне «красный» по части отношения к окружающим. Если для постройки моего нового завода (чья продукция конечно же сделает жизнь лучше!) нужно осушить озеро или повернуть вспять реку — я это сделаю — человек обязан подчинить себе природу! А то, что при этом окажутся затопленными уникальные природные ландшафты, вымрет сотня эндемических видов животных и растений, а также понадобится что-то сделать с жителями нескольких деревень, оказавшихся на пути нового русла — плевать. Конечно, «оранжевый» — не «красный», и мы не вырежем население этих деревень . Мы предложим им переселиться и даже, возможно, построим для них пару высоток на окраине города неподалеку. И только если они откажутся, мы примем жесткие меры (выселение по судебным ордерам, запугивание и, в крайнем случае — если наш «красный» сильнее нашего «синего» — наймем банду байкеров, чтобы сжечь дома).

Проблема «оранжевого» в том, что он не видит влияния своих действий в перспективе. Хищническое отношение к природе испортило экологию. В итоге страдают те, ради лучшей жизни которых природа и покорялась.

6. Зеленый уровень

Так стало зарождаться «зеленое» сознание и произошел переход на следующий уровень. «Зеленый» цМем — это Гринпис, хиппи, различные движения за духовность на рабочем месте. Возможно, это HR-отдел вашей компании (особенно, если он у вас не сводится исключительно к «синему» кадровому делопроизводству или «оранжевому» рекрутингу).

«Зеленое» сознание типа «мы» гораздо шире по сравнению с «синим» и «фиолетовым». Объединяет не система ограничений или правил (как в «синем» — объединение против кого-то), а определенные соглашения и ценности (объединение с кем-то) — например, не есть мясо (сообщество вегетарианцев). В данном случае совершенно не важно, какого вы вероисповедания.

Если я голоден, я надену свой спортивный костюм Patagonia (да, он дофига стоит, но зато он сделан из 100% вторсырья, в частности, из переработанных пластиковых бутылок — бича современного мира), сяду на велосипед (не важно, что ехать мне 20 км, зато он не производит вредных выхлопов, а электромобили еще слишком дороги) и отправлюсь в небольшой, но широко известный в узких «зеленых» кругах, магазинчик, в котором можно купить экологически чистые продукты, произведенные исключительно малыми фермерскими хозяйствами по старым технологиям без использования пестицидов и конвейерного производства. Да, там продается мясо, но я вегетарианец, потому что все живые существа имеют равное право на жизнь, и я против убийства животных под любым предлогом. Все покупки я положу в бумажный пакет (из вторсырья, и никакого пластика), отвезу домой и приготовлю себе обед, используя энергию от солнечной батареи, стоящей на крыше моего дома, построенного по экологически чистой… Ну, вы уже поняли .

«Зеленый» смотрит на мир гораздо шире, чем «оранжевый» — ведь он напрямую столкнулся с последствиями «оранжевой» жизнедеятельности. В том числе и в рамках организаций. Если ваш босс считает, что вы должны работать только потому, что он вам платит (а также потому, что ваша компания самая крутая на рынке), но вы с ним не согласны и ищете в работе возможность сделать что-то значимое для мира, а также чтобы быть в команде приятных людей — у вас типичный конфликт «оранжевого» и «зеленого».

Многие западные компании и бизнес-гуру имеют в своем спектре «зеленый». «Оранжевый» работает ради статуса, ради достижения определенной цели. «Зеленый» — ради того, чтобы быть частью чего-то большего, чтобы создавать что-то значимое (желательно, не только в виде денег для акционеров компании, но и нечто значимое для всего мира).

Да… предел мечтаний — работать в по-настоящему «зеленой» компании, в которой главное внимание уделяется людям, а не баблу. Где духовность и гармоничность отношений как внутри (сотрудники), так и снаружи (поставщики, местное сообщество) компании важнее, чем увеличение прибыли любой ценой. Кому как… К сожалению, чисто «зеленые» сообщества зачастую превращаются в болота. Гармония важна, однако так же важен и конфликт (конструктивный), без которого развитие, зачастую, невозможно.

«Зеленые» условия жизни еще не успели стать превалирующими и продержаться таковыми на протяжении достаточно долгого периода времени (как это было с предыдущими уровнями — сотни, а то и тысячи лет), как условия жизни снова меняются и назревает переход к следующему уровню.

7. Желтый уровень

Начиная с «желтого» уровня начинается так называемый Второй этап развития спирали. В чем его основное отличие? В системности. «Желтый» — первый уровень, который осознает все предыдущие и не пытается искоренить, а органично вписывает их в модель мира. Каждый уровень важен и уместен. Мир — слишком сложная хаотическая система, чтобы в нем можно было взаимодействовать, имея слишком жесткую систему взглядов.

«…остерегайтесь совершить ту же ошибку, что и 99% агентов изменений — применять методы изменения, которые работают на вас, к вашим клиентам. Вместо этого пройдите сквозь зеркало и попробуйте использовать спираль».

Гармоничные «зеленые» отношения и духовность на работе — отлично, однако нам не обойтись без «синих» бухгалтеров (ни в коем случае не «оранжевых» — мы не Enron!) и «оранжевых» продавцов, пускай несколько грубых по мнению «зеленого» HR-отдела, но, тем не менее, незаменимых в процессе получения прибыли компанией. Да, всем этим помогает рулить несколько «желтых» консультантов и коучей — это мастера спирали. Они понимают взаимозависимость разных уровней и имеют достаточно четкое восприятие взаимодействий, в которых участвует компания. Они не только помогают нам с подбором подходящего персонала (не только по компетенциям и навыками, но также и по их положению на спирали развития), но также определяют необходимые учебные программы и тренинги. Последним, кстати, был «шаманский» семинар по обретению духовности от Джуди Нил для наших продавцов — если к сильному «оранжевому» добавить немного «зеленого» (пусть даже с примесью «фиолетового» , в условиях того рынка, на котором мы работаем, выиграют все.

«Они [мастера спирали] отвергают простые причинно-следственные связи, косметические решения путем быстрых исправлений, а также опору на искусственные вмешательства. Вместо этого они ищут одну или две критические ошибки, которые заблокировали весь проход».

Если я голоден, скорее всего… я этого не замечу, потому что сегодня у меня медитативная практика. А нет, это было вчера . Если я голоден, возможно, я подкреплюсь парой яблок с яблони, которая растет у меня за окном (последний месяц я работаю удаленно из домика в предгорье Карпат — это выгоднее, а беспроводной интернет позволяет мне работать так, будто я в офисе), а может быть, отправлюсь пообедать в ресторанчик в городке неподалеку. Как именно я утолю голод — зависит от обстоятельств, у меня нет жестких шаблонов на этот счет.

«Желтый» цМем — это очередной этап сознания типа «я». Вполне можно объять необъятное, если построить хорошую систему (и да, мне это уже почти удалось, осталось только несколько неизвестных). Все интегрируется. Если сложить известные мотивационные модели с моделью РАПИ Ицхака Адизеса, рассмотреть их в рамках статистики деятельности крупнейших мировых компаний за последние 50 лет, добавить Восточных духовных практик… Да, в этом что-то может быть.

Думаю, именно «желтый» создал Спиральную динамику . Он видит цельную картинку — старается воспринимать все в совокупности. По мнению авторов книги, «желтый» начал набирать влияние в мире всего лет 30 как, так что в полной мере он еще не проявился. В нем есть насущная необходимость, потому что именно он может решить многие неразрешимые проблемы современного общества. Остановить гражданскую войну? — легко! (см. «Иной путь» Де Сото.) Назревающая экологическая катастрофа в разных точках планеты? — да, еще есть шанс кое-что изменить. Вытащить компанию из полнейшей задницы, при этом практически никого не уволив да еще и в разгар экономического кризиса? — есть варианты.

«Вы не можете изменить людей, но люди могут измениться, и вы можете либо способствовать процессу, либо стоять у него на пути».

Каждый уровень имеет свои ограничения. И именно наличие этих ограничений (а также изменения условий жизни) приводит к переходу на следующий уровень. Есть ограничения и у желтого. Авторы книги видят их в «желтом» сознании типа «я». «Желтый» ошибочно считает, что он — такой системный и все понимающий — может все изменить. Реальность же такова, что в больших системах необходимы совместные действия.

8. Бирюзовый уровень

Так зародился бирюзовый уровень — цМем, который свел воедино «я» и «мы» (хотя, в большей степени, он все же относится к типу «мы»). «Бирюзовый» — холистический уровень всеобщего единства. Нет разницы между «я» и «мы». Об этом говорил Будда тысячи лет назад, об этом говорят современные физики. И мы и мир состоит, фактически, из пустоты между ядром и электронной оболочкой атомов вещества. Плотный мир — не более чем способ нашего восприятия, вокруг есть только энергия, и наше сознание делает ее «плотной». В этом наша ошибка — мы видим мир как набор раздельных объектов, в то время, как все вещи связаны и неделимы. Все вокруг — огромный конгломерат волн и излучений. Если присмотреться, окружающий мир не такой плотный, как кажется. (Впрочем, если у вас был определенный духовный опыт, или вы пробовали психотропные препараты — вы и сами об этом знаете. )

Про «бирюзовый» известно довольно мало, но в мире есть отдельные его проявления: теория суперструн, Далай-лама, фильмы «Господин Никто» и «Аватар» (не зря они там все такого цвета. «Бирюзовый» грядет, и он видится реальным спасением человечества от самого себя (если только на это еще есть время).

На «бирюзовом» уровне все не заканчивается — развитие будет продолжаться. Авторы Спиральной динамики определяют следующий, после «бирюзового», «коралловый» уровень. Однако о нем настолько мало известно, что и написать совершенно нечего .

На этом я заканчиваю краткое изложение теории Спиральной динамики. Теперь, собственно, о самой книге.

Если вы всерьез решили узнать о Спиральной динамике, эта книга — практически, единственный источник. Кроме нее есть еще книга самого Грейвза, но на русский она не переведена. В сети также есть некоторое количество текстов на тему этой теории, однако по полноте и информативности не сравнятся с книгой. Еще есть видеозапись двухчасовой лекции Алексея Каптерева — рекомендую. И это всё.

Дон Бек и Крис Кован неплохо излагают свои мысли, однако легкой книгу я назвать не могу. Плюс ко всему она достаточно увесистая. Это чтиво не на несколько часов. Впрочем, она отлично структурирована, так что ее вполне можно читать частями — в зависимости от того, что вам нужно в конкретный момент.

Что лично для меня стало особенно ценным — то, что Спиральная динамика не опровергает старые теории, а органично их интегрирует в общую модель. На цМемной спирали найдется место и для пирамиды Маслоу (которая, несмотря на общую ошибочность, тем не менее работает при определенных граничных условиях), и для РАПИ Ицхака Адизеса, и для многих других моделей. С тех пор, как я узнал об этой теории, я все на нее примеряю и еще не нашел ничего, что бы в нее не вписалось . Попробуйте — вам понравится.

Модель дает системность. Приходит понимание применимости различных подходов. Модели управления, продвигаемые одними и опровергаемые другими бизнес-гуру, находят свое место в общей структуре. А то раньше у меня бывало клинило мозг, когда в одной книге я читал, что иерархия — устарела и нужно от нее избавляться, а в другой — что без иерархии вообще ничего невозможно. Теперь я знаю — что правы и неправы обе . Все зависит от области и места применения. Если создавать компанию в «красной» стране (которой, к сожалению, в большей степени является Россия) да еще в не очень «продвинутой» области (типа лесозаготовок), то без четкой «синей» иерархии в управлении и надежной «красной» СБ ничего не получится. А если это IT-компания, то «синим» должны остаться лишь несколько отделов (бухгалтерия, например), а менеджмент должен быть «желто-зелено-оранжевым», иначе на рынок мне не пробиться.

«К черту всё, человек имеет право быть. Любой человек имеет право быть таким, какой он есть. Он не должен меняться, чтобы на вас работать. Будьте достаточно гибкими для управления им таким методом, который нужен ЕМУ, чтобы выполнять работу».

— Клэр Грейвз

В книге множество примеров из жизни, на которых становится ясно, как работает спираль. В этом я тоже вижу большое преимущество данной книги, потому что голая теория (которую я в общем-то уже изложил остается всего лишь теорией.

Кстати, об авторитетности авторов говорит один факт — их консалтинговая компания работает с небезызвестной Southwest Airlines (для тех, кто не в курсе — это единственная американская компания, у которой не было убытков на всем протяжении деятельности, включая 2001 год, когда бизнес авиаперевозок в Штатах рухнул. А так же, это компания, в которой многое делается не как обычно, и именно благодаря этому она не только до сих пор в бизнесе, но также не сходит со страниц бизнес-литературы). Оказывается, Southwest Airlines использует теорию Спиральной динамики в своей работе (теперь мне стала гораздо яснее их успешность).

Немного о практике

Возможно у вас уже давно назрел вопрос: как определить, на каком уровне находится человек? (К слову, в разных средах мы можем проявлять разный уровень, например, «оранжевый» — на работе, «синий» — дома в кругу семьи, и «красный» — занимаясь спортом.) Клэр Грейвз считал, что есть только один надежный способ — глубинные эссе (которые он и использовал в своих исследованиях) с ответами на глобальные вопросы вроде «в чем смысл жизни», «что такое хорошо и что такое плохо» и т.п. Однако, его последователи, кажется, считают иначе, потому что их консалтинговая компания дополнительно использует анкету, которая также дает неплохой (а, главное, быстрый) результат. На вопросы этой анкеты нет правильных или неправильных ответов — все ответы хороши, их нужно лишь упорядочить от наиболее к наименее предпочтительному.

Один из вариантов этой анкеты можно пройти бесплатно на сайте JobEQ.net (есть даже на русском языке) — после регистрации и логина — тест «VSQ: Системы ценностей». После заполнения анкеты, вы получите результат в виде списка предпочтений по уровням спирали (если помните, нам свойствены в той или иной степени все уровни), а также перечень наиболее предпочтительных уровней.

Судя по моим результатам (92% бирюзовый, 70% зеленый, 70% желтый), анкета, в целом, дает точный ответ, однако его иногда следует рассматривать не как «то, что есть» (желтый и зеленый), а как «то, к чему стремишься» (бирюзовый). Поделитесь и вашими результатами — интересно сравнить .

На этом рецензию завершаю (и так уже много написал . Буду рад любым вопросам и обсуждениям.

Рекомендации

Я рекомендую эту книгу все думающим людям. Тем, кто ищет глобальные ответы на глобальные вопросы. Также ее будет полезно прочесть всем руководителям (чтобы больше не возникало непонимания вроде «почему они меня не слушают?» или «почему они не работают, как я хочу?» , в особенности HR-ам и топам, однако не всем она будет по силам (я сам тому свидетелем — некоторые просто не воспринимают эту модель).

Хочу сказать огромное спасибо компании «Открытый мир», издательству BestBusinessBooks и лично Маргарите Адаевой-Датской за предоставленную книгу (и за то, что взялись ее издать на русском языке), а также Артёму Сердюку — менеджеру проектов, преподавателю и бизнес-тренеру, который впервые познакомил меня со Спиральной динамикой.

Дон Бек, Крис Кован, «Спиральная динамика. Управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI веке», 2010, BestBusinessBooks, ISBN 978-5-91171-026-2.

Критически важно оценить положение человека, организации и/или её составляющих по отношению к пяти ориентирам вдоль Пути Перемен. Грейвз обозначил пять этапов буквами греческого алфавита: АЛЬФА, БЕТА, ГАММА, ДЕЛЬТА и Новая АЛЬФА. Этап АЛЬФА стабилен и сбалансирован; БЕТА – время неопределённости и сомнений; ГАММА полон гнева и путаницы; ДЕЛЬТА – вдохновенного энтузиазма; и Следующая АЛЬФА – это стабильность в следующей системе вверх или даже вниз по Спирали.

(…)

ФАЗА 3: ГАММА ЛОВУШКА

Состояние Гнева, Безнадёжности и Революции. Если дела сильно ухудшатся, то человек или организация переходят из БЕТА вниз, к ГАММА. Здесь они находятся в плену барьеров, которые кажутся непреодолимыми. Отрицание и затуманенное мышление БЕТЫ уступают место суровой реальности. Возникает чёткое видение того, как плохо обстоят дела. Верно ли это представление или нет, оно приводит к очень реальному ощущению знания, что пошло не так и почему.

Перед Ловушкой, Вариант Реформы. Попадание в глубоко-вырытую ГАММА не является неизбежным. Часто на этом этапе впереди ещё будет Вариант Реформы, которая позволит обойти Ловушку тем, кто сможет достаточно быстро принять этот вариант. Если большинство из Шести Условий (отдельная тема – abbefromru) выполнены, а остальные почти выполнены, человек сможет взять на себя ответственность за свою жизнь и избежать глубины ГАММА. Компании могут признать опасности, ожидающие впереди, и сделать что-то до полного краха. Общество в целом может добиться поворота до того, как инфраструктуры станут не поддающимися ремонту и ткань цивилизации продырявится так, что не заштопаешь. Для того чтобы найти вариант реформы, обычно требуется, чтобы кто-то нам промаячил и указал на него. Чтобы вступить на путь реформы, требуется готовность к проактивным действиям, а не к реагированию, искреннее обязательство пойти на некоторый риск, и энергия, чтобы свернуть с гладкого пути и пойти по пересечённой местности. (Мы вскоре вернемся к Варианту Реформы в 6-й Вариации.) Большинство людей предпочитают ждать, чтобы самим убедиться в том, что следующего моста нет, но тогда уже слишком поздно, потому что они уже в ГАММА Ловушке.

Глубокая ГАММА это трудное время, поскольку частью проблемы является почти полное отсутствие силы сделать хоть что-нибудь. Часто доступная система цМемов сама по себе является барьером. Или человек знает слишком много себе во вред. Это как с американскими солдатами, вернувшимися с Первой Мировой Войны: «как ты собираешься заставить их работать на ферме после того, как они видели Париж?»

Эмоции разочарования и путаницы в БЕТА уступают сильному возмущению и враждебности в ГАММА. Даже прошлое больше не помогает. Представьте себе чувство нахождения в замкнутом багажнике автомобиля, не имея возможности выбраться. Никто не может услышать ваших отчаянных криков о помощи. Не хватает воздуха. Вы чувствуете панику, страх? Вы живёте на эмоциональных американских горках. Отчаянно пытаетесь вырваться, чтобы найти хоть минуту покоя в хаотическом и рушащемся мире. Терпение в БЕТА «поживём – увидим» или «надейся на лучшее» вытесняется нетерпеливой жаждой действий, и действий немедленных. Больше нечего терять.

Как только системы переходят в фазу ГАММА, не подозревая о том, что они покинули старую АЛЬФА навсегда, то нет пути назад, но нет и пути вперёд. Такова ГАММА Ловушка. Её можно наблюдать у людей, падающих вниз по Спирали, и при этом стремящихся найти тропу к Нирване. Организации и сообщества в целом могут аналогично находиться в свободном падении, не зная, доживут ли они до послезавтра. На каждом повороте они чувствуют себя заблокированными. БЕТА-варианта больше не существует. Крышка багажника захлопнулась.

Вся имеющаяся энергия уходит на то, чтобы как-то прожить день. Ночь приносит моменты рефлексии и отчаянья. Рассвет пробуждает только древние инстинкты выживания – беги или дерись. Но какая польза для мотылька броситься в открытое пламя? Какой смысл? Забудьте о будущем. К чёрту прошлое. Пусть другие заботятся сами о себе. Боль проникает в глубину души. Волк у дверей. Если ваша жизнь подвергалась опасности, то вы знаете, о чём речь. Если вы прислушаетесь к печальным интонациям в кантри и вестерн музыке, сердитым гитарам в гранж или душевной боли в блюзах, вы поймёте ГАММА Ловушку. Если вам повезёт, вам не придётся надолго застрять в этом депрессивном штиле; ветры перемен вынесут вас. Если не повезёт, ГАММА Ловушка может стать образом жизни.

Столкновение с Барьерами ГАММА: ГАММА нападает на барьеры (Условие 4). Барьеры бывают всех форм, размеров и уровней интенсивности. Являются ли они «реальными» или «мнимыми» не имеет большого значения; действия человека логично вытекают из этих представлений. Некоторые стены существуют вне нас, такие как недоступность образования, ограниченные возможности трудоустройства; расовые, гендерные, этнические и националистические ограничения; ловушки отношений или брака, авторитарной, деспотической структуры управления. С другой стороны, внутренние блоки, такие как незажившие психологические травмы и обиды, даже связанные с рождением и воспитанием, личные сомнения, низкое самоопределение и недостаток внутренней силы, вина за прошлые неудачи и предательства, наши ограниченные таланты и интеллект, это всё создаёт ограничения. ГАММА – это время желаний найти выход, убежать, вырваться и стать свободным от уз, которые нас связывают. Понаблюдайте, как друг проходит через кризис среднего возраста или тяжёлый развод, и вы часто сможете увидеть сумасбродную природу ГАММА.

Столкнувшись с сильными и всеобъемлющими препятствиями, каждый из цМемов Спирали будет реагировать своим способом. Поскольку ГАММА это, как правило, невесело, ожидайте увидеть темную сторону или нездоровое выражение системы при быстром сдвиге вниз:

• Если БЕЖЕВЫЙ столкнётся с барьерами, он свернётся калачиком в позе эмбриона и умрёт. Бушменов, которых арестовывает полиция, зачастую находят утром мёртвыми.
• Если ФИОЛЕТОВЫЙ столкнётся с барьерами, он спустится в суеверное существование, полное страха, окружит себя алтарями, ритуалами и предзнаменованиями. Шаман и вождь могут противостоять богам.
• Если КРАСНЫЙ столкнётся с барьерами, он будет или (а) «К чёрту торпеды, полный вперед!», или (б) драться не на жизнь, а на смерть, никого не щадя. Низко и грязно.
• Если СИНИЙ столкнётся с барьерами, он пустится в праведный крестовый поход, спонсирует инквизицию и охоту на ведьм, демонизирует врага и обожествит истинных патриотов.
• Если ОРАНЖЕВЫЙ столкнётся с барьерами, он ввяжется в грязные и тёмные сделки, шантаж и подкуп, и другие незаконные тактики. Выиграть во что бы ни стало.
• Если ЗЕЛЁНЫЙ столкнётся с барьерами, он займёт строгую, святее-Папы-Римского, политически-корректную позицию, высокомерно интересуясь мотивами других.
• Если ЖЁЛТЫЙ столкнётся с барьерами, он оценит театр действий и после анализа информации отступит, а может быть и нет, если карты лягут против позитивных действий.

Если препятствия достаточно основательны, вы увидите полномасштабное отступление на предыдущий уровень вниз по Спирали. СИНИЙ смещается в сторону КРАСНОГО, КРАСНЫЙ к ФИОЛЕТОВОМУ, ЗЕЛЁНЫЙ к ОРАНЖЕВОМУ. Эти регрессии в лучшем случае тяжелы. ГАММА Ловушка порождает скорее психопатическое чем невротическое поведение, от саморазрушения (дикие и сумасшедшие выходки и даже самоубийства) до патологических антиобщественных действий (преступность, разбой, убийства и терроризм.) Массовые беспорядки, нападения на почтовые отделения, бомбы в самолетах – это всё изнутри ГАММА Ловушки.

Немного отсебятины. Если уж тебя привела жизнь вплотную к новому способу мыслить, то ценой невхождения в глубокую ГАММУ может стать необходимость сознательного изменения всех привычных путей, по которым ходит не только твой ум, но и твоё тело. Именно отказ от такой «непомерной» цены и провоцирует мир окунуть тебя в ГАММУ с головой, чтобы ты понял, что у тебя больше нет возврата к прошлому. Без вариантов по типу «ещё чуть-чуть» или «авось обойдётся». Если мы или наши дети научились трансформироваться не замечая кризисов, это ИМХО значит, что в обществе создались тепличные условия для здоровых проявлений и предыдущего и последующего уровней, выработаны не всегда осознаваемые трансформирующие практики и наборы трансляций. Но даже в этом случае бывает довольно непросто взять и разбить со всего размаху, с рвущемся из груди криком, вопреки предчувствию грядущих событий, разбить вдребезги любимую чашку с молоком. И осколки по всему полу и молоко. И вот недовольный и даже грубый голос мамы и хмурится папа, а ты стоишь, пыжишься по началу, а потом как заорёшь, всем тельцем заорёшь, чтоб эти гиганты отступили в ужасе, и чтоб ты наконец смог понять границы своей только что узнанной свободы.

А потом же надо идти в школу. А ты только что, наконец, разобрался где, как и с кем можно распоясаться вдрызг, а где, как и с кем нельзя. И в школу. Там оценки ставят и надо сидеть. Чтоб тихо. И отвечать. Вот ведь напасть…

Кризис это муторно, трудно, неприятно и страшно. Не хочешь чтоб тебя взрывал мир – взрывай себя сам. Но это ж муторно, трудно, неприятно и страшно. А как ещё миру заставить тебя работать душой?

И напоследок – одна из моих любимейших цитат из Виктора Олеговича про то, как может выглядеть кризис на одном из уровней:

Митя надолго замолчал.
— Эти двое как бы делят мое время, — заговорил он опять. — Один — это настоящий я, окончательный, тот, кого я считаю самим собой. Тот, кто хочет лететь к свету. А второй — это временный я, существующий только секунду. Он тоже, в общем, собирается лететь к свету, но перед этим ему необходим короткий и последний отрезок тьмы. Как бы проститься. Кинуть последний взгляд. И что странно, у того меня, который хочет лететь к свету, есть вся жизнь, потому что он и есть я, а у того, кто хочет лететь к тьме — только одна секунда, и все равно…
— И все равно ты постоянно замечаешь, что летишь во тьму.
— Да.
— И тебя это удивляет?
— Очень.
Дима кинул за борт скомканную конфетную бумажку и следил за фантиком, пока его не накрыла полоса пены от винта.
— Вся жизнь ночного мотылька, — сказал он, — и есть эта секунда, которую он тратит, чтобы попрощаться с темнотой. Ничего, кроме этой секунды, просто нет. Понимаешь? Вся огромная жизнь, в которой ты собираешься со временем повернуть к свету, на самом деле и есть тот единственный момент, когда ты выбираешь тьму.
— Почему?
— А что еще может быть, кроме этой секунды?
— Вчера. Завтра. Послезавтра.
— И вчера, и завтра, и послезавтра, и даже позавчера тоже существуют только в этой секунде, — сказал Дима. — Только в тот момент, когда ты о них думаешь. Так что если ты хочешь выбрать свет завтра, а сегодня попрощаться с тьмой, то на самом деле ты просто выбираешь тьму.

Пожалуйте регистрироваться. Форум работает независимо от сайта, регистрироваться нужно заново.

В настоящее время на форуме выложен отрывок из 4-й главы книги «Спиральная Динамика» с описанием шести условий, при которых возможна смена ценностного мема.

«Эти шесть условий применимы для всей Спирали (…) Вы всегда должны оценивать все условия, прежде чем пытаться вызывать изменения. Если пропустить одно, то шансы на закрепление изменения незначительны. Если пропустить больше одного, то вы в лучшем случае будете крутить колеса вхолостую, в худшем – вызовите серию серьезных регрессий.

С другой стороны – помоги организации понять, какие условия не удовлетворены, и как их удовлетворить, а потом наблюдай за прорывом, как только все шесть условий удовлетворены».

В жизни нам приходится сталкиваться с большим числом разных типов организаций, частных и государственных, общественных и прочих, построенных на различных принципах. Эти организации более или менее эффективны в достижении поставленных перед ними целей и, изучая их, мы нередко находим что-то полезное для своей управленческой практики и стратегии. Иной раз мы подмечаем какую-то интересную черту или управленческий механизм и решаем применить его в своей компании, а в других случаях наоборот — столкнувшись с чужим опытом, решаем сами никогда так не делать. Школа, армия, комсомол, религиозная община, общественная организация, профессиональное объединение, деловой клуб и, конечно, многочисленные предприятия, в которых нам приходилось работать или с жизнью которых нам приходилось сталкиваться, — все они чему-то нас научили, как общим принципам построения организаций, так и конкретным практическим приёмам управления.

Естественно, мы часто задаёмся вопросом, насколько тот или иной опыт подходит для нашей компании. Ведь компании бывают разного размера, работают в разных отраслях, построены из людей разного уровня и с разным жизненным опытом. Да и мы сами как руководители тоже бываем разные. Очевидно, что такие разные организации, как крупный завод и маленькая консалтинговая компания, небольшой коллектив программистов и широкая региональная дилерская сеть, семейный магазинчик и профессиональная ассоциация строятся на разных организационных принципах. Кроме того, есть еще фактор времени: на разных стадиях жизненного цикла компании нужны разные организационные механизмы, а еще бывают разные стадии развития отрасли в целом, бывают хорошие времена и трудные времена, и т.п. Хотелось бы понять, в каких случаях какие организационные принципы являются более эффективными. А для этого было бы неплохо как-то классифицировать весь спектр организационных подходов. Любая организация, так или иначе, состоит из людей — может быть, начнём именно с людей?

ЦВЕТНЫЕ СТУПЕНИ ЛИЧНОСТНОГО РОСТА

Среди большого числа теорий личностного развития в последнее время привлекает внимание теория «спиральной динамики» (www.spiraldynamics.org), особенно удобная для применения в управленческой практике благодаря удачной цветовой маркировке. «Спиральная динамика», которую придумал американский ученый Клэр Грейвз и развили его последователи К.Кован и Д.Бек, классифицирует доминирующие типы мышления личности. Человеческое мышление, говорят упомянутые исследователи, постепенно развивается от одного сбалансированного состояния к другому, и каждая стадия развития есть основа для следующей. Для каждой стадии развития личности характерен определенный способ восприятия и постижения мира (можно назвать это парадигмой мышления) — всё, что происходит с человеком и вокруг него, он как бы пропускает через фильтр своего восприятия. Всё, что не соответствует парадигме, просто «фильтруется» и не восприни¬мается (вспомним, как часто нам не удавалось донести до другого человека свою мысль, или как часто наши благие намерения бывали превратно восприняты). Парадигмы не бывают добрыми или злыми, хорошими или плохими — они отражают способ, как мы думаем, а не во что мы верим или что ценим. (Коммунисты и нацисты относятся к одному и тому же уровню. Христианские и исламские фундаменталисты относятся к одному и тому же уровню. Извините, если кому не нравится.) На основе наших ценностей мы совершаем хорошие или плохие поступки, а парадигма является способом преобразования наших ценностей в наши поступки.

Каждая парадигма мышления диктует определенные, только для нее характерные способы восприятия мира, принятия решений и (ближе к нашим задачам) принципы организации, руководства и управления. Можно сказать, что разные парадигмы мышления — это разные способы приспособления к реальности (человек — самое приспособляемое существо на планете, у него в арсенале множество способов приспособления), и, конечно, поэтому реальность, т.е. условия жизни, непосредственным образом влияет на парадигму. Однако на одну и ту же реальность люди реагируют по-разному — кроме условий жизни, есть возможности сознания того или иного человека, его стремление к личностному развитию или отсутствие такого стремления. Парадигмы мышления, как мы говорили, не лучше и не хуже одна другой, а более или менее подходят для тех или иных условий (создавая условия, мы можем влиять на личностный рост). Наконец, рассматриваемые парадигмы мышления характерны как для отдельного человека, так и для коллектива и даже для больших социальных систем. Подчеркнем, что это лишь модель, и как всякая модель, она ограничена, но полезна.

Пора перейти к конкретному рассмотрению парадигм мышления согласно «спиральной динамике». Мы будем обозначать их принятой в данной теории цветовой маркировкой. (Цветовую маркировку придумали Крис Коуэн и Дон Бек, последователи Грейвза. Они утверждают, что цвета выбраны произвольно — но получилось чрезвычайно удачно.) Как вы убедитесь, она очень удобна и (не лишним будет заметить) разработана давно и безотносительно к сегодняшним политическим реалиям нашей страны.

0. Бежевый (инстинктивный). «Нулевой» уровень — это, вообще говоря, человек, в котором мало человеческого. Поведение на этом уровне полностью диктуется инстинктами: безопасность, еда, тепло, секс. Осознаваемая цель только одна — выживание, социальная адаптация отсутствует. Это уровень охотника-одиночки, «групп выживания» во времена бедствий и страданий — войны, массового голода. Это уровень мышления животных, новорожденных младенцев, умственно неполноценных и т.д. К счастью, так живет не более 0,1% взрослого населения мира. На этом уровне фактически отсутствует организация, поэтому мы его далее не рассматриваем.

1. Фиолетовый (магический). На этом уровне у человека уже есть картина мира: мир представляется наполненным добрыми и злыми духами, которых нужно задобрить. Это уровень примитивного племени дикарей — однако, уже можно говорить об определенной организации и структуре, начатках социальной жизни. Племя связано общими представлениями, ритуалами и табу, мистикой родственных связей, круговой порукой, верностью «духам предков» — и всё это ради коллективного выживания. Чем набита голова «фиолетового» человека, прекрасно описал Дж. Фрэзер в книге «Золотая ветвь» [1]. Ради выживания члены племени не просто отказываются от индивидуальности — они как бы «растворяют» ее в коллективе, жертвуя собой ради родичей и традиций. Первобытные племена в Африке и в заброшенных уголках земли, экзотические секты-суеверия и подростковые банды крупных городов — это организации фиолетового уровня, в которых живет до 10% населения мира, но им принадлежит только 1% власти.

2. Красный (героический). С людьми этого уровня нам приходилось сталкиваться чаще. Для такого человека мир — это джунгли, где побеждает сильнейший и хитрейший, удел слабого — рабство в той или иной форме. «Делай, что хочешь, и наплюй на остальных» — вот девиз человека «красной» парадигмы, цель которого — жизнь «на всю катушку» здесь и сейчас, власть и слава, максимальное удовлетворение потребностей. Варварские королевства, конкистадоры и солдаты удачи, бандитские сообщества и азиатские диктатуры — сегодня так живет 20% населения мира, но им принадлежит всего 5% власти. В отечественном фольклоре предприниматели такого типа получили название «новых русских», но это не значит, что «новыми русскими» данный тип ограничивается. В каждой организации на разных должностях мы встретим людей «красного» типа. Раз уж они есть, почему бы нашим организациям не извлекать из них пользу? «Красный» тип имеет множество замечательных характеристик — например, стремление к достижению результата по принципу «видеть цель, не видеть препятствий, верить в себя». Множество разных видов человеческой деятельности, от продаж в коммерческих организациях до спорта высших достижений, требуют именно такого подхода. Кроме того, благодаря «красной» парадигме каждый из нас испытывает разнообразные сильные эмоции, без которых наша жизнь была бы пресной.

3. Синий (абсолютистский). В жизни есть смысл и порядок — даже более того, Смысл и Порядок с большой буквы, — вот как мыслит человек этого уровня. Есть верный путь и цель, определяемые Высшим Порядком; он же устанавливает кодекс поведения. Нарушивший кодекс поведения должен испытывать чувство вины и понести заслуженную кару, а соблюдающий все предписания — молодец и достоин поощрения. Можно пожертвовать чем-то сейчас, чтобы получить награду потом. С подъемом на «синий» уровень в социальной структуре сразу появляется стабильность и порядок. Таковы конфуцианский Китай, викторианская Англия, исламский и христианский фундаментализм, средневековый рыцарский мир «кодекса чести» и советский мир «морального кодекса строителя коммунизма». Сегодня так живет 40% населения, это 30% власти.

4. Оранжевый (рационалистический). На этом уровне мир представляется рациональным и хорошо смазанным механизмом, который функционирует согласно законам природы, а человек может познать эти законы и, таким образом, поставить мир себе на службу. Это мир — «великая шахматная доска», где можно выиграть, если знать законы этого мира, избрать верную стратегию, овладеть технологией, опередить конкурентов. «Успех» — вот ключевое слово этого мира, цель населяющих его людей, борющихся (но только «по правилам») за влияние и ресурсы, за доказательство себе и другим тезиса «я способен». Соответственно, и внешние символы успеха также пользуются почетом и популярностью. Эпоха Просвещения, либеральный индивидуализм среднего класса во всех странах, мир науки, современный американский капитализм — здесь мы встречаем представителей «оранжевого» уровня. Это 30% населения земли, 50% власти в мире.

5. Зеленый (экологический). Это мир идеалов гармонии и взаимозависимости, взаимосвязанности и консенсуса, гуманизма, заботы и духовности. Гармония и совместное развитие как цель жизни — вот идеал «зеленого» мира. На этом уровне мы встречаем множество общественных организаций и просто сообществ с идеалами — например, хиппи. Это уровень «прав человека» и «прав животных», политкорректности и социального равенства не в декларации, а здесь и сейчас («скандинавский социализм»). На «зеленом» уровне живет 10% населения, это 15% власти. (Некоторые авторы считают, что это явное преувеличение, и тем более преувеличены приведенные ниже цифры для желтого уровня.)

6. Желтый (интегративный). Это уровень сегодняшнего сетевого сообщества, вырвавшегося за тесные рамки небольшой группы «зеленых» идеалистов. Мир видится как калейдоскоп систем и форм, в нём знания и компетентность важнее ранга и статуса. Изменения являются нормой жизни, для человека естественно быстро и безболезненно адаптироваться к ним. Человек «желтого» уровня живет множеством жизней одновременно: он объединяет в себе множество индивидуальностей и может представать перед «синим» человеком таким же «синим» правоверным, перед «оранжевым» — таким же «оранжевым» честолюбцем, перед «зеленым» — таким же «зеленым» источником всеобщей любви, но всё это для него — лишь роли, не затрагивающие внутренней сущности. (Авторы теории «спиральной динамики» называют желтый уровень первым уровнем второго порядка — потому что он способен понимать и принимать людей других уровней, в то время как все предыдущие уровни нормально воспринимают только людей и идеи своего уровня, фильтруя всё остальное.) Независимость, свобода, достоинство — вот единственные цели. Деньги даются «желтому» человеку без особого труда и не слишком ценятся — они важны только как инструмент достижения свободы, а к внешним признакам он равнодушен. Это всего 1% населения, но уже 5% власти. Прекрасная книга о «желтом» уровне — А.Бард, Я.Зодерквист «Netократия» [2]. Важно, что «желтый» может добиваться своих целей, никому не вредя, в то время как «красному» принадлежит только то, что он отнял у других, а «оранжевому» — то, что он выиграл. «Желтый» — мастер стратегии win-win («выигрыш-выигрыш»). Для «красного» этот подход непонятен, «синий» допускает договоренность на основе правил, «оранжевый» — временный компромисс, «зеленый» — компромисс ради гармонии. И только для «желтого» win-win — это не компромисс как взаимная уступка, это реальное нахождение взаимного выигрыша.

7. Бирюзовый (холистический). Мир — это единый организм, души всех людей происходят из одного корня. Мы сегодня еще не доросли до этого уровня, потому не будем углубляться — всё равно организаций «бирюзового» уровня в сегодняшнем мире нам не встретить, разве что какие-то особенно продвинутые общины приверженцев новых духовных учений. Но поскольку в данной статье мы хотим крепко стоять ногами на земле, из дальнейшего рассмотрения мы данный уровень исключаем, равно как и последующий за ним коралловый, о котором, кроме цвета, вообще ничего не известно.

Сколько всего уровней существует? Авторы теории «спиральной динамики» говорят о двенадцати, у меня есть основания полагать, что их всего десять (т.е. коралловый — предпоследний), но это не важно для наших целей. В любом случае, система является открытой — человечество создает новые парадигмы по мере изменения условий жизни. Давайте лучше посмотрим, какие практические выводы можно сделать из данной модели.

ЦВЕТОМУЗЫКА ДУШИ

Еще создатель теории «спиральной динамики» Клэр Грейвз обнаружил, что парадигмы «движутся зигзагом» между темами самовыражения и самопожертвования. Обратите внимание: теплые цвета маркируют парадигмы самовыражения (индивидуалистические, материалистические), а холодные — парадигмы самопожертвования (коллективистические, идеалистические). Собственно, именно поэтому он назвал свою теорию «спиральной» — каждый раз идет возврат к предыдущему, но на более высоком уровне.

В названии теории еще более важно слово «динамика» — ведь для человечества характерно развитие. Парадигмы возникают вначале у отдельных наиболее «продвинутых» людей, а по мере изменения условий жизни распространяются подобно волнам. Так, развитие скотоводства и появление примитивного земледелия в своё время привели к созданию первых племенных объединений и городов-государств «красного» уровня, а дальнейший рост производительности труда в земледелии — к появлению монотеистических религий и вначале общин, а затем и государств «синего» уровня. Индустриальная революция в производстве, развитие науки и техники создали предпосылки для «оранжевого» уровня, а дальнейший рост производительности труда поднял социальные стандарты и обеспечил возникновение «зеленого» уровня. А платформой «желтого» уровня является Интернет — там возникли и живут первые «желтые» сообщества.

Конечно же, среди окружающих нас людей редко можно встретить «чистые» цвета спектра: парадигмы могут сосуществовать в рамках сознания одного человека, не пересекаясь, поскольку относятся к разным сферам его жизни. Человек может быть «оранжевым» предпринимателем на работе и строгим «синим» отцом семейства, а приходя на стадион, совершенно по-«красному» болеть за свою команду. Хотя, безусловно, одна из парадигм доминирует — чаще всего именно та, которая проявляется на работе, а для нас она более важна.

Кстати, вы наверняка заметили определенные параллели между «спиральной динамикой» и пирамидой потребностей Абрахама Маслоу. Но Маслоу описывает сиюминутные потребности, а «спиральная динамика» — устойчивые состояния человеческого мышления. В каком-то смысле уровень «спиральной динамики» задаёт потолок доступных человеку потребностей — но только потолок, ведь и «бирюзовому» мыслителю время от времени хочется кушать.

И конечно же, парадигмы (в лице разных людей) сосуществуют в рамках одной компании, одного государства, соседей по лестничной площадке и соседних народов, создавая множество проблем взаимопонимания (взаимонепонимания?). Когда люди имеют разные картины мира — они ничего не могут друг другу объяснить. «Красный» «новый русский» никогда не поймет, что ему талдычит «синий» бюрократ — какие правила могут быть, если право только одно: «я так хочу»? «Синий» бюрократ с неприязнью относится к «красному» и «оранжевому» нарушителям правил (хотя ему невдомек, что нарушают они их из разных соображений). «Оранжевый» с презрением относится к «красному», полагая его примитивным: зачем силой брать то, что само придет в руки? Для «оранжевого» естественно вернуть проигравшему выигрыш, чтобы иметь возможность сыграть еще раз. «Зеленый» может тихо ненавидеть «синего» — ведь тот за инструкциями не видит живых людей! А «синий» считает «зеленого» рохлей, у которого ни правил, ни порядка!

Движение вверх всегда идет в сторону усложнения жизни. Расширяется психологическое пространство, широта взгляда на мир, растет число «степеней свободы» и граней личности, разнообразие альтернативных способов сделать что-то, усложняются потребности человека. Движение происходит под влиянием и внешних (условия жизни, общество), и внутренних (личный духовный поиск) факторов. Важно отметить, что индивидуальное развитие каждого человека с момента рождения последовательно проходит стадии, начиная с «бежевой», и в конце концов на каком-то уровне «застревает» (каждый на своём). В каком-то смысле «цветные» ступени — это пространство для работы нашей души.

Каждый шаг решает одни проблемы, но порождает другие. «Бежевый» одиночка прибивается к «фиолетовому» племени и принимает его правила игры, потому что выживание одиночки проблематично. Осознание собственной индивидуальности и стремление удовлетворить вожделения своего эго выбрасывают человека из «фиолетового» племени на «красный» уровень мира-джунглей, где есть место для собственного Я и есть социальная динамика. Однако мир-джунгли — это война всех против всех. Неужели же в жизни нет смысла и порядка? Этот вопрос приводит человека на «синий» уровень, где спокойно и комфортно. Но со временем появляется стремление к независимости и лучшему выбору для себя, накапливается понимание того, что и Авторитеты «синего» мира делают ошибки, — и результатом является переход на «оранжевый» уровень «мира-механизма», «великой шахматной доски». Здесь можно выиграть и проиграть, упасть и опять подняться — главное знать правила и схватить за хвост удачу. «Оранжевый» человек по мере своего духовного роста и/или роста благосостояния может (конечно, совсем необязательно) прийти к неудовлетворению от вечной гонки, конкуренции, бездуховности и неравенства, и тогда он ищет спасение на «зеленом» уровне гармонии. Однако зеленый цвет гармонии со временем начинает напоминать болото — решения принимаются медленно и стоят очень дорого. И тогда эго опять вырывается из тисков коллектива и, подобно серфингисту, скользит по поверхности этого мира — «желтый» человек не дает миру поймать себя ни деньгами, ни властью, ни статусом. Можно скользить так бесконечно, пока не надоест хаос, и тогда с целью найти в нем порядок человек идет дальше — на «бирюзовый» уровень, который мы еще не можем описать.

Руководителю организации приходится сталкиваться с людьми разных уровней, и к каждому нужно находить свой подход. Ниже мы подробнее остановимся на разных подходах. Поскольку цветовая маркировка достаточно удобна, мы будем говорить о «цветах» людей и организаций, а не об уровнях, — тем более что, как мы уже говорили, разные парадигмы мышления не лучше и не хуже друг друга, они просто лучше или хуже соответствуют условиям жизни и личным возможностям человека.

РАДУГА В ОФИСЕ

Образно говоря, в одном офисе могут соседствовать «фиолетовые рубашки», «красные пиджаки», «синие строгие костюмы», «оранжевые галстуки», «зеленые футболки» и «желтые свитера». Тем не менее, каждая организация, как и каждый человек, имеет «цвет» — он определяется или большинством входящих в неё людей, или руководителем. (Мы говорили выше, что в отношении к разным аспектам своей жизни человек может применять разные парадигмы мышления. Поэтому здесь и дальше, говоря о «цвете» человека, мы имеем в виду его «цвет» на работе, в отношении к работе и коллективу, — именно это важно для определения «цвета» компании.) Ниже мы подробно рассмотрим весь спектр «цветных» организаций.

Кстати, часто именно из-за несоответствия «цвета» человек уходит с работы, достаточно интересной и высокооплачиваемой. Обычно при этом говорят «не сошелся с коллективом», «с таким начальником работать невозможно» или что-нибудь подобное.

Глядя с другой стороны, со стороны руководителя, мы понимаем, что к людям разного «цвета» нужны разные подходы. Бессмысленно просить «синего» проявить свободу творчества, требовать от «оранжевого» соблюдения формальных правил, поручить «зеленому» сделать кому-то выговор. Лучше поручить «синему» написать правила и проследить за их выполнением, «оранжевому» создать условия для творчества, «зеленого» рекомендовать в председатели профкома. И постановка задач, и мотивация на их выполнение, и стимулирование побед, и наказание на просчеты также должны быть различными. В данной статье мы не будем касаться вопросов мотивации и стимулирования людей разных уровней («цветов»). Опытный руководитель наверняка интуитивно или сознательно применяет разные подходы, разные «кнуты» и «пряники», играя на разных потребностях людей.

Но вернемся к «цвету» организаций. Здесь нужно сделать два замечания, к которым мы подробнее вернемся позже. Во-первых, «цвет» организации будет разным на разных стадиях жизненного цикла. Во-вторых, в достаточно большой организации разные подразделения будут иметь свои собственные «цвета», и здесь будет играть роль не только «цвет» руководителей и сотрудников подразделений, но и специфика их работы. Ведь для исполнения разных работ подбираются люди разных «цветов», а при последующем приеме на работу новичков они будут подбираться по принципу соответствия «старичкам». Только опытный и уверенный в себе руководитель сознательно наберет людей разных «цветов», чтобы создать гармоничную систему.

Каждому «цвету» (каждой парадигме) соответствуют какие-то организационные формы и механизмы, принципы и приёмы коммуникации и принятия решений. Они затрагивают и организационную структуру компании, и корпоративную культуру. Такие обычные для организации процессы, как планирование и бюджетирование, контроль исполнения и стимулирование, различны для разных парадигм («цветов»). (Идея, в принципе, не нова. Чарльз Хэнди еще в 1978 описал четыре типа корпоративной культуры, условно назвав их именами «богов менеджмента»: Афина, Аполлон, Дионис, Зевс. В классификации Хэнди Зевсу соответствует красная культура, Аполлону — синяя, Афине — оранжевая. Именем Диониса были названы все культуры, еще не проявившиеся в полной мере и потому непонятные на тот момент.)

Почему для нас важен «цвет» организаций? Каждому «цвету» соответствуют свои методы коммуникации и принятия решений. Используя неверные методы, можно получить слабый результат. С другой стороны, желая изменить что-то в корпоративной культуре или в организационных механизмах, нужно понимать, как их примут люди, и какого «цвета» люди понадобятся в качестве агентов этих изменений. Кстати, движение возможно в обоих направлениях — в зависимости от условий. Например, иногда нужно перевести компанию на «военное положение». Важно, чтобы применение тех или иных методов было сознательным, тогда будет эффективным. Собственно, зачем нам вообще что-либо менять — в наших организациях, в нас самих и в наших сотрудниках? Только ради большей эффективности, которая в трудные времена может стать вопросом выживания.

ПАЛИТРА ОРГАНИЗАЦИЙ

Ниже мы рассмотрим подробнее организации различных «цветов». Говоря о «цвете» организаций, мы имеем в виду не присущие им ценности, а соответствующие методы организации, руководства и управления. Взаимосвязь между методами и ценностями есть, но не однозначная (например, зеленая организация в случае внешней угрозы может временно перейти на красное «военное положение», но зеленые ценности при этом никуда не денутся).

Поскольку читатель уже наверняка свыкся с цветовой кодировкой, для простоты мы не будем брать названия цветов в кавычки. Надеюсь, вас не будут шокировать словосочетания типа «зеленый человек» или «красный принцип».

Фиолетовая семья

Фиолетовую организацию мы встретим довольно редко — ведь она может состоять только из фиолетовых людей (красные не уживутся, для синих неприемлемы фиолетовые суеверия), а фиолетовые люди в развитых странах встречаются не так часто. Фиолетовой может быть небольшая частная или семейная фирма, основанная небогатыми, не очень образованными людьми (хотя в странах с развитым семейным микро-бизнесом — США, Италия, страны Юго-Восточной Азии — таких компаний чрезвычайно много). Фиолетовая организация — это организация-семья, возглавляемая вождем. Авторитет вождя основывается не на знаниях, не на силе, а на мистических (нерациональных) характеристиках — например, на старшинстве. Фиолетовым людям работать в фиолетовой организации очень хорошо: вождь заботится и оберегает, он знает всё всегда лучше всех. Поскольку нам вряд ли придется сталкиваться с фиолетовыми организациями, мы не будем рассматривать их подробно.

Красный клан

Красная организация — это лидерская организация, ее еще можно назвать кланом. Во главе такого клана стоит лидер, сам принимающий все решения и подчиняющий всех своей воле (обычно лидер один, хотя бывают красные организации с двумя лидерами, договаривающимися между собой о разделе власти, — однако такая организация неустойчива, рано или поздно она распадется на две красных организации, где каждый из лидеров будет чувствовать себя комфортно). Такой лидер — суровый и требовательный, но сотрудники нередко обожают его («боятся — значит, уважают»). Красные организации — это самый простой из распространенных типов организаций. Таковы, как правило, маленькие компании — в частности, начинающие. Размер красной организации ограничен количеством людей, которых лидер способен контролировать лично или через небольшое число доверенных (доверять никому нельзя — с одной стороны, в этом лидер убежден сам; с другой стороны, вокруг красного лидера собираются во множестве красные люди, которые не преминут воспользоваться недосмотром или слабостью). Если всех контролировать нельзя напрямую, этого можно добиться, используя принцип «разделяй и властвуй». Авторитет красного лидера основан на его воле, непременно подкрепленной ссылками на прежние успехи. Если удача отворачивается от красного лидера (красные увидят слабость там, где фиолетовые — влияние мистических сил, а синие — нарушение правил), от него могут отвернуться и соратники.

Красную организацию нельзя изобразить в виде пирамиды. Её структура — это концентрические круги (круги власти) вокруг лидера. Сила и власть определяются только степенью близости к лидеру — как правило, они тем больше, чем больше времени лидер проводит с тем или иным человеком и чем больше ему доверяет. Ближайший круг власти — «двор» — особенно важен, и здесь идет напряженная и непрекращающаяся борьба за близость «к телу». Об этой борьбе посторонние могут судить только по официальным мероприятиям и корпоративным фотографиям — вспомните, как четверть века назад мы наблюдали за перемещениями лиц на Мавзолее. (Считается, что Советский Союз был в целом синей организацией, и это, в принципе, так: всеобщая цель и обязательные для всех правила, жесткая идеология и требование внешней лояльности. Однако на самом верху царил неразбавленный красный цвет жесточайшей борьбы за власть и тотального контроля. И, кстати, принцип «разделяй и властвуй» на верхних этажах красной власти применялся в полной мере. Не случайно, ох не случайно и большевики, и нацисты выбрали своим цветом красный!)

Красные организации совершенно незаменимы в экстремальных ситуациях — сложная экспедиция, спортивная команда, правоохранительная или военная операция. Демократия здесь противопоказана. Однако именно в такой экстремальной ситуации находится, например, недавно созданная частная компания, перед которой стоит проблема выживания. И как бы ни развивался мир, молодые компании всегда будут таковы. Небольшие компании, предоставляющие профессиональные услуги (консалтинговые, финансовые, юридические и т.п.), могут успешно сохранять красный «цвет» многие годы.

К сожалению, красными являются политические организации в неразвитых политических системах. В украинском политикуме почти все партии красные (лидерские), а не идеологические (синие), — т.е. по сути, кланы, а не партии. Смешно, но единственной идеологической (синей) партией являются коммунисты, чей флаг по традиции красный. Партия в классическом понимании этого слова — это синяя организация (как КПСС).

От сотрудников красной организации ожидаются две вещи: подчинение и результаты. Исполнителей поощряют или наказывают на основании личных оценок руководства. В красной организации могут быть синие и фиолетовые люди — но только внизу, подальше от власти, там, где безопасно.

Красная система имеет ряд преимуществ. Прежде всего, это простота и оперативность управления, преданность членов организации (сотрудников), умение концентрировать энергию и энтузиазм и направлять их на достижение целей. За счет этого красная организация может быть чрезвычайно эффективна. Красные организации чувствуют, что призваны изменять мир, и они нередко с успехом это делают. С другой стороны, лидер тоже человек и может ошибаться. Красное окружение лидера сразу сделает выводы, если «Акела промахнулся», и может не простить ошибки. По отношению к сотрудникам красная организация часто несправедлива, но если вождю верят, ему прощают всё.

Синяя иерархия

Синяя организация — это иерархия, управляемая правилами. Такую организацию часто называют бюрократической, придавая этому слову негативный оттенок, хотя бюрократия совершенно незаменима во многих ситуациях (похоже, что негативный оттенок это слово приобрело сравнительно недавно, с ростом больших синих государств, в которых жило много оранжевых людей, недовольных синими принципами). Исторически бюрократические организации впервые появляются тогда, когда организация разрастается, и лидер уже не может единолично эффективно ею руководить. Значительная часть синих организаций была создана синими людьми — например, таковы церковные структуры, объединяющие религиозные общины. Синими являются (в идеале) очень большие и разветвленные организации — правительство, армия.

Типичные признаки синей организации — это организационная диаграмма с квадратиками и стрелочками, должностные инструкции, планерки и отчеты, процедуры и регламенты, миссия и документированные бизнес-процессы. (Очень смешно, когда бизнес-консультанты навязывают красной или оранжевой организации миссию, объясняя, что без неё нельзя, — ведь миссия организации является сугубо синим понятием. Появление написанной миссии в красной или оранжевой организации не меняет ничего — никто о ней не думает, никто не помнит, что там написано. Хотя если в организации много синих сотрудников — миссия будет полезна для них.)

Заметим: синяя структура, естественная и необходимая для имеющей синие цели церковной организации, противоестественна и вредна для имеющей оранжевые цели коммерческой организации. Интересным примером является армия: имеющая множество красных людей и, по сути, красные цели, она нуждается в синей структуре организации и управления. Отсюда множество синих принципов, методов и подходов в (идеальной) армейской жизни: строгая иерархия, уставы, дисциплина. В противном случае красная структура представляет собой просто большую банду, опасную для себя самой и своего народа (к сожалению, Советская Армия времен распада СССР была очень близка к этой картине). Каждый гражданин хотел бы видеть синими все правительственные и муниципальные организации, с которыми ему приходится сталкиваться — начиная с ЖЭКа и райотдела милиции.

Однако не стоит думать, что синий стиль — прерогатива государства, церкви и армии. Синий стиль неплохо подходит для компаний, работающих в сравнительно стабильной среде — например, транспортных, добывающих, в государственных монополиях. Он незаменим везде, где есть опасные производства. В жизненном цикле компаний организация превращается в синюю (бюрократическую) на этапе поздней зрелости, когда правила становятся важнее результатов. И, конечно, синий «цвет» необходим в определенных подразделениях каждой крупной компании, как будет показано ниже. Только в синей среде синему человеку будет действительно приятно, надежно и комфортно — будь то в целиком синей организации или в синем подразделении. Красные люди в синей организации могут быть на периферии, там, куда тяжело добраться начальникам. Часто их держат для выполнения специальных функций. Оранжевых людей в синей организации терпят с трудом, но они бывают необходимы, и с их существованием приходится мириться.

Власть, полномочия и ответственность в синей организации целиком и полностью определяются позицией в иерархии. От сотрудников в синей организации ожидается четкое и неукоснительное соблюдение правил. Достоинствами синей организации являются стабильность (однако неважно, качество работы является высоким или низким — главное, оно стабильное), дисциплина и порядок, отсутствие конфликтов. Недостатками синей организации являются удушение инициативы, высокие издержки и изоляция сотрудников друг от друга и от клиентов. Важнейшее достоинство синего подхода — неограниченный размер организаций, этим не могут похвастаться другие «цвета». Рекомендуемая литература по синим организациям — «Законы Паркинсона» [3].

Оранжевая корпорация

Оранжевая организация — это «корпорация» современного мира: ориентированная на результат, управляемая людьми, выдвинувшимися благодаря заслугам. В таких организациях, как правило, нет строгой иерархии — система управления (включая постановку задач, контроль исполнения, отчетность) может быть либо матричной, либо проектно-ориентированной, либо адхократической (с неформализованной, изменчивой оргструктурой). Поскольку нет нужды в иерархии, такая компания является почти плоской — но это не значит, что все сотрудники в ней на одинаковом положении! Место человека определяется не его должностью, а квалификацией и тянущимся за ним шлейфом его успехов. Принятие решений в оранжевой компании происходит в специально созданных группах, нацеленных на решение конкретной задачи, которые после выполнения задачи распускаются, а сотрудники вливаются в новые группы по выполнению новых задач. Проектные команды и специальные (ad hoc) группы включают сотрудников различной функциональной специализации и в своей деятельности в большой степени автономны, а сотрудники вполне могут работать в нескольких командах одновременно.

Типичные признаки оранжевой компании — сложная внутренняя структура, проектные кросс-функциональные команды, мозговые штурмы, высокие затраты на обучение и развитие персонала. (Часто ошибочно относят заботу о развитии персонала к зеленым ценностям. «Развитие» — это ключевое слово оранжевого цвета. Ключевое же слово зеленого цвета — «гармония» — является, по сути, антонимом развития. Ведь любое развитие ломает старое и создает новое, поэтому порождает перманентные конфликты, неприемлемые для зеленой парадигмы. Ну разве что старое совсем негармонично — тогда зеленые могут согласиться его убрать.)

В оранжевой компании тоже есть формализованные бизнес-процессы — но движение информации и принятие решений осуществляются на разных горизонтальных уровнях, минуя иерархию, в то время как в синей компании — только по иерархическим ступеням.

Но, наверное, самый ключевой признак оранжевой компании — постоянные перемены (совершенно неприемлемые для синих). Вместо должностных инструкций в оранжевой компании существуют корпоративные легенды, рабочий день слабо нормирован, условности отсутствуют (например, часто все обращаются друг к другу на «ты» и по именам), границы между подразделениями размыты (миграция сотрудников — дело обычное), двери открыты, и каждый может высказывать свое мнение. Разница между оранжевой и синей организациями — это как разница между фалангой и спецназом (или между галерной командой и футбольной командой). Парадоксально, но такие функции, как маркетинг, PR, управление персоналом, в оранжевой компании распылены среди множества людей по всей организации.

Понятно, что для создания оранжевой организации нужно иметь некое критическое количество оранжевых людей — поскольку оранжевая компания строится не на подчинении, а на одинаковом понимании целей и задач. В то время как синими людьми правит долг, оранжевыми — стремление к победе и совершенству. Проблема с оранжевым руководителем заключается в том, что он считает всех вокруг подобными себе по мотивации и не воспринимает другие «цвета».

Преимущества оранжевой компании — высокая эффективность, минимальное «организационное трение», оперативность принятия решений, инновационность. Поскольку оранжевая структура гибкая, в ней находится место и синим, и красным, и зеленым — главное создать для каждого «цвета» соответствующий «заповедник». Недостатки оранжевой организации — ограниченный размер. По ряду источников можно судить о том, что максимальный размер оранжевой организации (150 человек) определяется ограничениями человеческого мозга — это количество людей, которых человек способен воспринимать как «своих». Поэтому в больших компаниях оранжевая структура может быть управляющей надстройкой над синей: синий завод + оранжевый офис.

Интересно, что оранжевая организация является более «женской» как минимум в двух смыслах. Во-первых, в ней реально достигается гендерное равенство — не стирание различий (женщины остаются женщинами, мужчины мужчинами), а именно равенство возможностей и вознаграждений. В синей же организации (и тем более в красной) обычно доминируют мужчины либо мужеподобные женщины (привлекательную женщину — красного лидера её сотрудники обоих полов назовут «стервой», а синего лидера — «синим чулком»). Только начиная с оранжевого уровня организации, современная женщина чувствует себя вполне комфортно. Во-вторых, оранжевый стиль управления более «женский»: сотрудничество вместо конкуренции, вопросы вместо приказов, подсказки вместо инструкций, и т.д.

В современной динамичной экономике в высококонкурентных отраслях (хай-тек, банковское дело, рекламный и медиа-бизнес и т.п.) оранжевые организации могут достичь весомого успеха. В отечественной деловой среде яркими представителями оранжевой культуры являются: местные офисы транснациональных компаний (импорт оранжевой культуры), крупные успешные отечественные производители товаров массового спроса, управляющие компании некоторых финансово-промышленных групп, ряд крупных медиа-холдингов и банков (в украинском банковском секторе до сих пор можно наблюдать синих вымирающих «динозавров», в то время как ряд небольших успешных банков имеет ярко выраженный красный цвет). Для компании с местными корнями дорасти до оранжевого уровня непросто, хотя имеются сотни таких примеров. Исторически первым автором рецептов по реорганизации синей компании в оранжевую является, пожалуй, Роберт Таунсенд [4], а наиболее последовательным и красивым автором — Том Питерс [5].

Зеленое сообщество

Зеленая организация по своей природе больше всего похожа на амебу: со стороны никакой внутренней структуры разглядеть невозможно. Никто не командует, каждый делает, что хочет, хотя каким-то необъяснимым образом всё, что должно быть сделано, оказывается сделанным. Зеленые организации нечасто встретишь в коммерческой среде, однако по зеленому принципу строятся многие общественные организации, деловые клубы, профессиональные ассоциации, творческие коллективы в искусстве, туристические группы (неэкстремального туризма) и множество других видов сообществ. Можно сказать, что когда равные по статусу люди собираются в неэкстремальной обстановке, у них нет другого способа создать организацию, кроме зеленого (в экстремальной ситуации, как мы уже отмечали выше, без красного не обойтись.). С другой стороны, если собирается множество зеленых людей, они, конечно же, создадут именно зеленую организацию.

Тем не менее, зеленые коммерческие компании существуют — как правило, в сфере творческих профессиональных услуг: исследовательские команды, коллективы программистов, дизайнеров, архитекторов, адвокатов и т.д. Однако такие компании ограничены в размере. Дело в том, что зеленая организация предполагает равное участие всех её членов в управлении, т.е. все собираются и принимают необходимые решения, причем, как правило, на основе консенсуса. Требуемое для этого время нелинейно растет по мере роста численности организации, и в какой-то момент организация просто перестает поспевать за событиями. Ничего страшного с ней не случится — как амеба, зеленая организация просто разделится на две или больше, без конфликтов и страстей.

С красных или синих позиций совершенно непонятно, как может существовать зеленая компания («Если вы такие умные, почему вы строем не ходите?» — вопрошал герой известного анекдота). Ведь никто не говорит людям, что нужно делать, и никто их не контролирует! Для понимания зеленого подхода вспомним, что зеленые люди более развиты в личностном плане, чем красные или синие. Они обладают не только более высоким уровнем сознательности, но и более глубоко понимают цели и задачи организации, её внутреннюю и внешнюю среду. Почти каждый из сотрудников зеленой организации мог бы быть начальником. Глубоко чувствуя друг друга и испытывая потребность в гармонии и компромиссе, они непременно найдут общий язык. В зеленой организации могут успешно сосуществовать люди других цветов — но только если они в меньшинстве и принимают «правила игры».

Опередившие своё время зеленые мыслители были бы шокированы, обнаружив, что их последователи создали на основе их идей вполне синие организации (не привожу примеров, чтобы не задеть ничьих религиозных чувств). Иначе и быть не могло — ведь для зеленой организации нужна критическая масса зеленых людей.

Выше сказано, что зеленых коммерческих компаний немного. Однако не исключено, что в зеленой экономической среде зеленые компании могут быть массовыми и успешными, — нам просто негде на это взглянуть. Определенные наметки относительно зеленых компаний можно почерпнуть из книги Ари де Гиуса [6].

Желтая сеть

Если в зеленой организации власти как таковой нет — в желтой она есть, но она везде. Желтая организация более всего напоминает сеть — однако в этой сети некоторые узлы более важны, чем другие. В повседневной жизни нам не приходится встречаться с желтыми организациями хотя бы потому, что для их создания нужны желтые люди, которых вокруг нас немного. Лично мне лишь однажды удалось увидеть, и то краем глаза, внутреннюю жизнь желтой организации — в центральном офисе Yahoo!. Можно узнать больше о желтых организациях из книги [2].

В желтой организации нет структуры как таковой. Каждый сотрудник вовлечен во множество проектов, которыми занимается множество рабочих групп («жизнь как портфель проектов» — это про сотрудников желтых организаций). При этом часть проектов инициировал(а) он(а) сам(а), поэтому в соответствующих группах он(а) является «руководителем». Группы не аморфны — роли в них расписаны. Статус сотрудника является невероятно текучим — каждый день каждый успех или неудача изменяют его/её статус внутри организации, хотя сам(а) он(а) сидит всё на том же стуле в том же офисе и никуда не двигается. При этом в проекты вовлечено еще множество людей, формально не являющихся сотрудниками (работающих, возможно, в других компаниях или дома), — желтая организация в полной мере являет собой «трилистник» Чарльза Хэнди (штатные ключевые сотрудники, квалифицированные подрядчики и наемные временные вспомогательные работники).

Почему бы не пофантазировать на тему бирюзовой организации? Чтобы понять, как она могла бы выглядеть (сегодня мы найдем её разве что где-нибудь в горах Тибета), нужно представить себе группу людей, достигших духовного уровня практически полного слияния друг с другом. Таким людям наверняка даже не нужно ничего обсуждать, чтобы принять решение, — достаточно посмотреть друг на друга, и всё станет ясно!

СКЛАДЫВАЯ КОРПОРАТИВНУЮ МОЗАИКУ

Существуют ли организации указанных выше чистых «цветов»? С одной стороны, нет: почти любая организация имеет признаки разных «цветов», может менять «цвет» в зависимости от ситуации (например, в случае внезапной внешней угрозы) и по мере своего развития. С другой стороны, рассмотренные выше типы организаций легко узнаваемы и ощутимо отличимы друг от друга. Поэтому очень часто можно говорить о доминирующем «цвете» организации, а если нельзя — то, по крайней мере, в ней можно выделить подструктуры чистых «цветов». Более точно, каждая организация имеет свою спектральную характеристику, на которой есть один, реже два пика. Чем выше уровень компании, тем сложнее спектр, тем шире доступный инструментарий организации, руководства и управления.

Действительно, в достаточно большой и сложной организации разные подразделения будут иметь свои собственные «цвета». Если всё сложится нормально, «цвет» того или иного подразделения будет соответствовать специфике его работы. Идеальная компания будет состоять из красно-оранжевого отдела продаж, синих производства, логистики, бухгалтерии, отдела кадров и службы безопасности, оранжевых отдела маркетинга, отдела разработок и казначейства (в наших реалиях еще не сложилось традиционное название для подразделения, занимающегося финансовым менеджментом), зеленой службы персонала. Более простую структуру мы уже упоминали: синий завод + оранжевый офис; каждая из этих двух частей будет жить по своим законам.

Кто же собирает это воедино, кто обеспечивает целостность мозаики? Очевидно, коллегиальный орган управления (совет директоров, правление). Если вы читали книги Ицхака Адизеса (например, [7]), вы знаете, что в одиночку даже самому талантливому лидеру не собрать корпоративную мозаику — невозможно соединить в рамках здоровой психики все необходимые для этого управленческие качества (Адизес называет их «витаминами»). Это может сделать коллегиальный «лидер». Однако для достижения идеала членам такого коллегиального управленческого органа нужно быть как минимум «людьми с двойным дном»: если члены совета директоров являются одновременно и руководителями соответствующих функциональных подразделений, им придется одной стороной быть обращенным к своим подчиненным, а другой стороной — друг к другу. Представьте, что директор по персоналу будет зеленым, главный бухгалтер — синим, а директор по маркетингу — оранжевым. На взаимопонимание в таком коллективе надеяться не приходится. Поэтому в современной идеальной коммерческой организации на совете директоров превалирует какой-то «цвет» (обычно оранжевый, реже зеленый или синий), а членам этого коллегиального органа перед заседанием и после него приходится «перекрашиваться». Если они «перекрашиваться» не умеют, тогда надежда только на лидера — председателя совета директоров, умеющего своим талантом собрать воедино разноцветных руководителей. К сожалению, такие таланты встречаются редко (а в бизнес-школе этому не учат), и «сборка» происходит не умением, а волей — со всеми вытекающими негативными последствиями.

Несложно представить себе и «корпоративный ад». Соберите вместе синий отдел продаж и синий маркетинг, добавьте побольше красных людей на разные руководящие должности (особо стараться вам не придется, они сами туда пролезут), напустите оранжевого и зеленого в бухгалтерию и службу безопасности, и полный крах не замедлит явиться — как в финансовых результатах, так и во внутренней жизни компании.

Вершиной управленческой квалификации является способность проводить в одной компании мероприятия разных «цветов», в зависимости от задач: синее заседание по вопросам бюджета, оранжевый мозговой штурм по новому продукту, красную «накачку» в проблемной ситуации, зеленую стратегическую сессию и даже фиолетовую корпоративную пьянку. Понятно, что методы подготовки и проведения таких мероприятий будут совершенно различны. Не будем здесь останавливаться на деталях, вы сами легко их домыслите.

Поклонникам доктора Адизеса предлагаю обратить внимание на явные параллели между адизесовскими «витаминами» и рассматриваемыми «цветами» парадигм мышления:

• витамин P (Producer) — красный «цвет»;
• витамин A (Administrator) — синий «цвет»;
• витамин E (Entrepreneur) — оранжевый «цвет»;
• витамин I (Integrator) — зеленый «цвет».

В то время как Адизес рассматривает комбинации витаминов, или управленческих ролей, «спиральная динамика» говорит о доминирующих парадигмах мышления. Точно так же, как у Адизеса витамины сочетаются между собой — так и в «спиральной динамике» мышление каждого человека не одноцветно, а представляет собой спектр. Но каждый человек с одноцветным мышлением на руководящей позиции, как показал Адизес, представляет собой серьезную проблему для себя самого, для окружающих и организации в целом.

КОРПОРАТИВНАЯ ХРОМОДИНАМИКА

В книге «Управление жизненным циклом корпорации» [8] Ицхак Адизес подробно изложил изменения в организационной структуре и культуре компании по мере ее возникновения, взросления, созревания и старения. Поскольку мы уже установили соответствия между витаминами Адизеса и «цветами» парадигм мышления, можем кратко описать изменение «цвета» компании в течение её жизненного цикла.

Начинается компания, как правило, с красного уровня (реже с фиолетового, а фиолетовая либо застревает там навсегда, либо быстро переходит на красный). По мере развития компания преодолевает этап быстрого плохо управляемого роста, на котором очень часто отцы-основатели расходятся, т.е. красная компания дробится на более мелкие красные. Благополучное развитие выводит компанию на синий уровень. К сожалению, там можно и застрять, причем навсегда. Успешная компания преодолевает это испытание и выходит на оранжевый уровень. Старение может вернуть её на синий, и тогда требуется сильное оранжевое вливание.

А теперь сборник рецептов: когда имеет смысл добиваться перехода с одного уровня на другой и как это делать. Обратите внимание: в природе выживает не самый сильный, а самый приспособленный. Поэтому задача состоит не в том, чтобы перейти на самый высокий из возможных уровней, а в том, чтобы найти самый подходящий для вашей компании, исходя из отрасли, размера, этапа жизненного цикла, «цвета» руководителей и сотрудников, ситуации на рынке. Ниже мы рассматриваем только наиболее распространенные типы переходов. Понятно, что эта схема слишком упрощена, детально все механизмы описаны в упомянутой книге Адизеса.

Возможно, вы захотите перейти на желтый уровень организации. Не торопитесь! Для этого, как минимум, вам нужно заполучить достаточное количество желтых людей. И доросли ли вы сами до желтого уровня? Наконец, доросла ли отечественная экономика до уровня, когда в ней могут быть успешными желтые компании?

Еще раз подчеркнем, что всё описанное в данной статье представляет собой лишь модель, реальная жизнь намного богаче. Однако сознательное использование различного «цветного» инструментария повышает эффективность и руководителя, и компании в целом, её приспособляемость, устойчивость и темп развития. В деятельности развитой компании могут гармонично присутствовать все «цвета» спектра, например:

• фиолетовый: корпоративные мероприятия и ритуалы;
• красный: здоровая конкуренция между сотрудниками, материальные поощрения и взыскания;
• синий: правила и процедуры, бизнес-процессы и должностные инструкции для исполнителей;
• оранжевый: статусные награды и наказания; свобода руководителей от должностных инструкций; забота о развитии сотрудников;
• зеленый: взаимопонимание в совете директоров; открытые и дружеские отношения в микроколлективах подразделений.

Кстати, пару слов по поводу бизнес-образования. Среди бизнес-школ встречаются как синие («мы вас научим, как делать правильно»), так и оранжевые («мы поможем вам открыть ваш разум»). Они практически не конкурируют друг с другом, поскольку живут в разных нишах, хотя сами это не всегда понимают. Если хотите обучить линейного руководителя традиционному системному подходу, посылайте его в синюю школу. Оранжевая школа способна отшлифовать и заставить сиять вашего топ-менеджера или же вообще лишить вас этого сотрудника, поскольку тот начнет собственное дело.

Тренеры бывают тоже разных «цветов». Продвинутой организации наибольший эффект приносит желтый тренер или коуч — он помогает ощутить многогранность внутренней и внешней среды компании, добавляя как бы «третье измерение» видению сотрудников. Но такие встречаются редко. Самое же плохое для компании — пригласить зеленого психолога или коуча: жизнь сразу замрёт, пульс перестанет прощупываться.

Нужно заметить, что характеристика «цвета» применима не только к отдельным организациям, но и к более высоким системным общностям — к экономической среде страны/региона в целом. Нетрудно соотнести фиолетовый с архаичным общинным хозяйством, красный — с традиционным рабовладельческим обществом или военной диктатурой (в том числе военным коммунизмом, экономикой ГУЛАГа, современными постколониальными «несостоявшимися государствами»), синий — с феодальным аграрным обществом и госкапитализмом, оранжевый — с рыночной экономикой, зеленый — с «европейским социализмом», желтый — с «когнитивным/постиндустриальным обществом». Попробуйте соотнести личные ценности каждого уровня со структурой отношений в том или ином социуме, и вы увидите однозначное соответствие. (Однако обратите внимание, что нет однозначного соответствия между уровнями и общественно-экономическими формациями — поскольку это две разные взаимозависимые и взаимовлияющие системы. Изменения в экономике и социальных отношениях создают основу для изменения в сознании людей, а это, в свою очередь, подталкивает дальнейшее развитие и производительных сил, и производственных отношений. Именно так, двумя переплетающимися ДНК-подобными спиралями, по-видимому, и представлял себе свою модель Клэр Грейвз: одна спираль отражает внешние экономические и социальные факторы, вторая — внутренний мир человека.)

Организации более высоких уровней, как правило, не могут существовать в экономической среде более низкого уровня, — а значит, это непосредственно ограничивает достижимую производительность труда. Украинская и российская экономическая среда в основном синяя, с редкими попытками внедрения оранжевого и с многочисленными остатками красного. Оранжевые организации могут существовать в такой среде только «вопреки», а не «благодаря». (Еще раз заметим, цветовую маркировку придумали много лет назад создатели теории, к цветам сегодняшнего украинского политического спектра она не имеет никакого отношения.)

В заключение хотелось бы пожелать каждому руководителю освоить и эффективно использовать максимально широкий спектр инструментария, а нам всем — развить отечественную экономическую среду до желтого уровня, в котором есть место компаниям всех цветов радуги.

Литература

1. Дж. Дж. Фрэзер. Золотая ветвь: исследование магии и религии. – М.: Политиздат, 1983.

2. А.Бард, Я.Зодерквист. Netократия. Новая правящая элита и жизнь после капитализма. – СПб: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2004.

3. С.Н.Паркинсон. Законы Паркинсона. – М.: Прогресс, 1989.

4. Роберт Таунсенд. Сломай систему! Лекарство от управленческой изжоги. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

5. Том Питерс. Представьте себе! Превосходство в бизнесе в эпоху разрушений. – СПб: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005.

6. Ари де Гиус. Живая компания. Рост, научение и долгожительство в деловой среде. – СПб: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2004.

7. Іцхак Адізес. Ідеальний керівник: чому ви не можете стати ним, і що робити з цього приводу: Нова парадигма менеджменту. – К.: Вид. дім «Києво-Могилянська академія», 2006.

8. Ицхак Адизес. Управление жизненным циклом корпорации. – СПб, Питер, 2007.

Статья написана для украинского журнала «Управление компанией».

Об авторе:

Валерий Пекар

Украинский предприниматель с 18-летним стажем. Президент компании «Евроиндекс», которая является ведущим организатором выставок и конференций в сфере «бизнес для бизнеса» в Украине. Председатель наблюдательного совета выставочного центра «КиевЭкспоПлаза». Член совета директоров Всемирной ассоциации выставочной индустрии UFI. Глава редакционного комитета Общественного совета по информационно-коммуникационным технологиям. Член Общественного совета по рекламе.

Как френд френду хотел бы задать несколько вопросов по спиральной динамике.

1. Существует ли какая-то стандартная методика, по которой можно определить уровень по спиральной динамике индивида или группы?

Существует один профессиональный русскоязычный тест вот здесь. О существовании англоязычных тестов не знаю. Грейвз скептически относился к тестам, указывая, что в них часто желаемое выдается за действительное, поэтому все оказываются жёлтыми и бирюзовыми (особенно спирально-осведомлённые, знающие «правильные» ответы). Грейвз полагался на персональное интервью и личный опыт в распознании паттернов, присущих каждому уровню. Я с ним согласен и не вижу в этом никаких недостатков метода или свидетельств неизбежной субъективности. Соответственно для группы диагностику можно провести наблюдением за способами принятия решений, за способами получения удовлетворения, за реагированием на те или иные искусственно созданные раздражители. Это можно сочетать с тестированием, не делая тесты первоосновой для результатов анализа.

2. Насколько хорошо, с вашей точки зрения, этот подход работает для оценки развития?

Я считаю человеческие ценности неким «среднеарифметическим» признаком всех других линий развития. Я писал об этом, вот нашел, цитирую: «Я не верю в возможность выхода на синий без должного развития моральной линии. Я не верю в оранжевый без должного когнитивного развития. Я не верю в зеленый без успехов в эмоциональной и межличностной линиях. Человек, который высокоморален, умен, эмоционально и межличностно открыт, вряд ли будет игнорировать свое здоровье и сексуальную реализацию. Потому и говорю, что с движением в сторону усложнения уровня по СД, создаются условия, при которых линии подтягиваются друг за другом. Это в удачном случае беспроблемного развития. Но это большое ИМХО и вопрос отдельного обсуждения». Поэтому я считаю СД хорошим средством не популяризации интегральной темы (как считал раньше), а средством нахождения сущностно важных критериев оценки уровня развития и средством избеганием излишней «интегральной» сложности и «приумножения сущностей».

3. Каковы его сильные и слабые стороны, по вашему мнению?

В каком контексте интересуют недостатки? В личном развитии? В организационном консультировании? В политике? В тенденциях развития общества? Пусть в организационном консультировании (как пример. Буду думать об этом, отвечая). СД становится заметной с синего уровня. Т.е. я считаю синие контексты вполне способными воспринимать идеи СД. Дураков там нет уже, они остались на красном (шучу! там тоже можно умно обставить делишки, да). Вот, что удалось «поймать»:

Достоинства СД с синего: наконец-то всё объяснено, всё по полочкам; есть стандартные шаблоны для ответов на любые вопросы!
Недостатки СД с синего: излишние упоминания о революциях в развитии; необходимость отказываться от других моделей, чтобы полностью и безраздельно уверовать в СД; нет инструкций, чтоб сделать всех бирюзовыми.

Достоинства СД с оранжевого: способность описать необходимую последовательность изменений; предсказуемость дальнейшего развития компании и поведения в кризисных ситуациях; целесообразность описаний; признание личного «жёлтого» статуса.

Недостатки СД с оранжевого: замедленный, слабо измеримый результат изменений; дороговизна исследований; глупости с чувственностью на зелёном; недостаточно проработанные инструкции.

Достоинства СД с зелёного: есть описание духовного развития; понятно, где мы все окажемся в будущем; всё будет хорошо; можно прийти к этим несчастным с предыдущих уровней и открыть им глаза; признание личного «бирюзового» статуса.
Недостатки СД с зелёного: жестокость иерархии; тревога насчёт неизбежности кризисов при изменениях; недостаточность только одной лишь любви и уважения для всеобщего мира и согласия.

О достоинствах и недостатках СД со второго порядка писать не буду из соображений, относящихся лично ко мне. ИМХО именно со второго порядка СД действительно можно понять, не испытывая галлюцинаций по её поводу, делающих реальное применение СД невозможным. Мы сейчас переводим книгу, которая, я уверен, поубавит отношение к СД, как к простенькой и глупенькой радужной проекции уилберских моделей. Книга сильная будет.

thecroaker

Картинка кликабельна (1024×800, 405 Kb)